于是乎，销售员的个人指标和老总的指标都完成了。代价，则是市场的混乱、促销的失控、渠道的堆积、财务的风险。

所以，我们每次审计，都能发现虚假业绩、阴阳连送货单、白条抵库、虚假促销活动等等。但是，公司的营销模式是总公司规定的，人员结构也是很难改变的，因此高层虽然知道这些问题，但也无能为力。

这种审计让我觉得很无聊。每次发现问题，被处理的不是因为他做错，而是因为他太傻太笨。我们作为审计又根本没有任何可行的建议。

于是，在服务了一年之后，我再次准备离开。

八

离开了这家快销公司后，加入了一家民营的连锁超市。这家超市经营大卖场，类似于沃尔玛、家乐福的那种，是北方非常早涉足这一领域的公司。当时这家公司在北方有五六十家门店，能够排在中国零售业的前二十名。

为了上市，这家公司不惜血本，从英国、美国找来一大批牛人做管理团队，还找了四位专家做独立董事，最夸张的，还有好几位爵士！可是，这么超豪华的管理团队在中国却遭遇了水土不服。他们哪里遇到过派系林立的中国式民营企业。

而审计部门也是为了上市而建立的。总监和经理都来自于PWC，而总监在此之前则在DDT 服务十年。在这里我想提醒所有从外审转入内审的朋友，外审和内审虽然都有个“审字，却几乎是截然不同的两种职业。总监从到公司到离开，从来都是一种财务的思维。由外审转为内审，如何将财务思维转为管理思维，是一个很大的挑战。

根据总监的要求，我们在成立部门之后，先埋头于编制审计手册，就是我曾发在视野的那个东西。老天爷啊，我们整个部门几乎是全新的，只有一个人曾经做过超市会计，其他人连超市的日常运作是怎样的都不知道，居然就编这东西！

没办法，用了两个月的时间，凭着猜测和想象，变出一份很大很厚的文档。总监的目的很明确，就是有了这套东西，随便哪个员工走了都没事，因为随便哪个新人来了都可以通过这套手册迅速进入状态。

对于这种观念，我是这么看的：这套手册是一条通向目的地的路，走完这条路并不容易。多快走完这条路，甚至能否走完这条路，很大程度在于你有多么强壮。而对于内部审计师来说，对于业务的理解就是强壮的身体。

当时的我们，无疑是很孱弱的。

很快，经理离职了，我成为了实质上的主管（虽然暂时没有名分），这是我职业生涯中第一次带团队，而且一下子就是六个人。

审计部门在公司里经常处于孤军奋战的状态。这样很难开展工作。我的建议是，在公司找一个深入业务一线的同盟军。在超市中，我们选择的就是防损部。

这时已经是2006 年下半年了。由于当时的经济大环境，上市没有成功。同时由于当时盲目的开店，公司已经难以为继。

于是我再次离开，到了现在这家公司。