光说进口环节吧。比如我们的DVD产品，中国的FOB价格（离岸价）是1美元，到了巴西，从清关到巴西公司仓库，大概要支付包括关税、工业税、商品流通税、社会一体化费、社会安全费等大约0.7美元的税费，就是说，中国货到巴西什么其他的成本费用还没发生，光税收就使该产品的销售成本提高了70%。

税负重还带来一个问题，就是对项目需投入更多的流动资金。大致算来，1块钱的商品卖到巴西，你要准备1.7元的资金，差不多6个月才能完成一次周转。这些还不包括正常发生的经营费用，即高额的人工成本和管理费用。

那么，巴西的高物价是否能弥补高成本而带来利润呢？

回答是能。如果不考虑汇率波动，我们的产品的当地售价一般可以达到出口价格的3-4倍，大约可以有25%-35%的毛利。不过别激动，这些看上去很高的毛利在扣去高额的管理费用和财务费用后，也就只剩15%-20%的税前利润，所得税后利润也就10%-15%。这个利润率是高还是低？你拿它和巴西的央行基准存款利率CDB一比就知道，这个利润率和无风险银行存款的收益率差不多！

不幸的是，我们的DVD产品市场价格并不高，我们产品的市场价格到不了出口价格的3-4倍。这其中的原因我也是花了很多时间才了解确认的。

马克思说过，100%的利润可以让人铤而走险！我们的产品由于体积小而价值相对较高，同时还有近70%的进口税收，于是专门有人通过走私进口同类的货物供应市场。我们正规进口的产品在价格上根本竞争不过走私货市场，销售量也根本达不到盈亏平衡点，企业一直处于亏损状态，且亏损在不断消耗着流动资金。

虽然我们根据这些情况做了各种努力，比如和当地文具销售的大卖场KAlUNGA签订销售合同，希望用较低的销售费用和较高的销量来弥补低价带来的亏损，同时考虑到这类正规市场没有水货的冲击，但这无疑需投入更大的流动资金和库存保有量。也尝试过产品差异化，用品质较低较便宜的产品去和水货进行市场竞争，但同样存在进货周期长，分销费用大等难题。

作为一个财务出身的股东代表，我太明白这样的经营环境和状况带来的只能是更大的损失。过了近半年，企业的经营情况还是没有任何改观。我终于为集团，也为我自己，痛苦地做了个壮士断腕的建议——公司即时止损，停止进口，采购公司进入清盘程序。我的决策建议很快在集团高层通过了。我的第一次巴西之行就这样结束了。

重回巴西——新的起点，新的辉煌

经过在巴西整整9个月的孤军奋战，2005年12月，我作为集团第一个清盘海外公司的领导人回到中国。

时间过得很快。2008年奥运会前的一次朋友聚会中，一个猎头顾问说出了一个让我十分敏感的词——巴西。原来一家中国内地的摩托车集团准备在巴西投资建厂，并急需代表中国股东的财务总监。

在他的不断游说和安排下，我会晤了该集团的老板，并详细了解了集团的情况和该投资项目的进展情况。根据我以前在巴西的实战经验和经历，我对该项目的理念和走向提出了很多建议和意见。没想到集团老板非常开明，在随后的一段时间内按我的建议调整了项目的资金结构和股东结构，并力邀我加入项目重返巴西。

我决定接受邀请，加入该项目。2008年9月，我再一次踏上了巴西的土地。

经过重新设计，现在我们的项目是和巴西一个家族企业以50%：50%的比例合资建立的。做这样的安排，一方面是考虑到充分发挥当地企业的主观能动性，以保证投资的成功率；另一方面，摩托车汽车行业合资比例双方对半的情况很普遍，比如在上海投资的德国大众和美国通用都是。

作为中方的CFO和股东代表，对重大事项的理解分析和协调一致需要我做更多更专业更细致的工作，同时更需要和巴西方面的股东和管理团队进行更紧密的合作。这么多年专业知识的积累、人际交流技巧的提升，对巴西当地财税体系的理解，以及不断学习的能力使我对很好地完成这些工作充满信心。