作者：孔洁珉 王腾

就经商的传统与文化而言，明清着名的商帮中难觅湘商行迹，湘商的名头远非晚清时期撼动天下的湘军可比。以致后来流传的“晋帮的银票子、徽帮的算盘子、湘帮的拳把子”，说来说去，也还是脱不开湘军的痕迹。

从经济地图的角度来看，透过湖南全省73家上市公司的主业分布来看，其行业特色较为显着，尤其是农业、工程机械以及文化传媒，当属在全国范围内具有龙头效应的行业。其中除了农业植根于“湖广熟天下足”的先天传统之外，工程机械与文化传媒行业在湖南的发端，则全凭赤手空拳而在一片空地上拔地而起。同时这三个行业又都是较早与资本市场对接的，其公司治理、内部控制与财务管控的水平又较之国内同业的平均水平领先了何止一步。

为此《首席财务官》将本期“中国企业精益财务转型系列封面报道”聚焦于湖南，透过隆平高科、山河智能、中南传媒与拓维信息四家湖南上市公司向精益财务转型的案例，勾勒出当前资本湘军推进精益财务的战略地图，以飨读者。

晚清以来，湖南便与国运扯上千丝万缕的关系。曾国藩的“屡败屡战”更是将湘军“吃得苦、霸得蛮、不怕死、耐得烦”的劲头发扬得举国皆知。

不过，有一则湘军的轶闻倒是值得本土CFO们认真琢磨的。在湘军“防守反击”的传统战术之下，其对扎营特别重视，有着详细而严谨的规定。湘军每到一地，哪怕只宿一夜，必然深沟高垒严密布防，营垒未成不得休息、吃饭。四周围起一丈高、半丈宽的墙，上有女墙供放枪的士兵掩蔽，墙外密植鹿砦防止攀爬，鹿砦外面再掘深壕，各类防守措施配属齐全。而湘军每次行军，必以精锐为前卫、后卫，中间夹带辎重，并派先遣部队巡查四周，避免中伏。由于早上要花两个小时拔营，天黑前要花两小时以上的时间扎营，所以一天之中最多只能行军六个小时左右，而且各营要互相支援，不得冒进，一日行程只有30余里。因此湘军的机动性虽差，但是决少中伏或被偷袭。而反观大开大合的太平军北伐援军的覆灭和幼天王被擒都是因为行军中只宿一夜而没有布防被清军偷袭所致。

从这个角度而言，湘军行军之风倒颇合当下精益财务之精髓——不疾不徐，坚忍向前。

资产重化下的“农转非”

湖南是一个农业大省，自古以来就享有“九州粮仓”、“鱼米之乡”的美誉。除了在农业领域的精耕细作之外（如隆平高科），整个湖南经济转型的重心很大程度上在于“农转非”。而湖南的“农转非”之路，走出了自己的“软硬结合”特色。

硬的代表显然是长沙这个“机械制造之都”。长沙上市公司中的中联重科、三一重工和山河智能等一批先进装备制造业龙头企业在全国乃至全球市场份额的快速扩张，以点带面，带动了一大批相关企业发展，形成了经济学上典型的产业集群效应，此后天桥起重、株洲重工也都纷纷加入湖南的工程机械上市公司行列。

软的代表则是秉承湘人办报传统的湖南文化产业的上市公司。其中推出了“快乐大本营”、“超级女声”、“我是歌手”等一系列王牌娱乐节目的湖南卫视，其旗下的电广传媒被誉为“中国传媒第一股”，湖南卫视收视率也长期雄踞全国省级卫视第一。而作为国内“手机动漫第一股”的拓维信息，依托湖南传统动漫产业优势，打造出了国内最大手机动漫门户网站和运营平台，成为手机动漫领域的领军者。如今正在全力向移动教育领域扩张。两年前上市的中南传媒，是目前已上市出版传媒类公司中业务最全、收入规模最大的传媒企业，其去年出版业务收入和发行业务收入分别增长13.05%和20.12%，以如此传统的业务形态在120多亿元资产规模的体量上保持两位数增速，实属不易。

从公司总体战略而言，当前湖南上市公司越来越多地考虑通过并购实现外延式增长，尤以上述“一软一硬”的湖南上市公司为代表。

以中南传媒为例，其在2012年年报中指出，“经过几年的探索与积累，结合对当前市场和政策的分析研判，公司认为并购机会来临，因此将2013年定为”并购年“。公司将充分利用良好的政策环境和并购市场机会，锁定战略性核心资源、核心技术和核心平台，加快跨区域、跨国界、跨行业、跨所有制的外延扩张，力争在并购重组上取得重大突破，加快公司资本运营的步伐。”对此有研究机构认为，中南传媒在对外并购重组举措上将更为积极主动，标的公司的利润规模将达到千万元甚或亿元级别，可能涉足广播影视、广告、数字出版、网游、旅游、教育信息化等领域。而在收购资金的储备上，中南传媒也处于良好的态势，一则公司目前资金充裕，货币现金近77亿元；二则公司拥有雄厚的银行授信额度。其中工商银行100亿元、国家开发银行50亿元、交通银行120亿元。

而在机械工程领域，湖南上市公司更是连环并购的行家里手。2003年三一集团收购邵阳汽车厂，成立三一汽车公司，进入大型客车行业，收购华源凯马湖南汽车制造公司，并组建三一湖南汽车，进入重卡等领域。而中联重科自2001年以来，相继收购了英国保路捷、湖南机床厂、浦沅、意大利CIFA等公司。

当然在这一过程中，给CFO们带来的挑战主要有两个，一个是并购过程中的财务介入（尽职调查、评估、谈判、设计资金路径、设计整合方案等），另一个是资产重化之后的财务管控模式的切换与演进。从这个角度来说，三年以后再来审视湖南上市公司财务的变化，应该有更多的“风景”。

意在长远健康

就精益财务转型的具体操作来看，本刊此次专程在湖南采访的这四家上市公司虽各有特色，但在总的思路和脉络上，有两个十分突出的共性，刚好也对应着精益财务转型中两个关键的软指标——耐心与信心。

其一是对应耐心的信息化。

一般来说，信息化都以流程的规范见长。在走过了20多年的信息化历程之后，本土企业对于信息化的定位和价值也日益趋于理性化，CFO们也越来越强调安全与效率兼顾的流程优化。对于前期业务增速与规模膨胀均略显过快的部分湖南上市公司来说，连续急行军后的“三湾整编”是必不可少的。

比如隆平高科向来是依托主业技术的巨大优势高举高打，但其运营能力的优势显然没有技术优势这么突出，因此其精益财务转型的主要侧重点在于全方位平推式的提升整个公司的运营精细化，其中令人印象深刻的小例子是种子的条码管理。对于国内农产品行业来说，类似在其他行业已经习以为常的管理手段，在这个行业都可能称得上是边际效应明显的管理创新，像这种直指行业顽疾的信息化应用，更是前景广阔的“杀手级应用”。

再比如，山河智能在身处行业冰河期之中，仍然把作用更像是“缓释胶囊”的信息化作为向精益财务转型的关键抓手，颇有本文开头述及的湘军行军之风范。而且，山河智能的信息化是采用“自力更生”策略，虽然在整体架构上不及全球先进IT厂商的成熟产品，但好在知根知底且团队如臂使指，不必冒险在“找死与等死”中做两难选择，而是耐下心来精细打磨，也不失为循序渐进的务实选择。

其二是对应信心的财务共享中心。

从财务共享中心的定位来看，其并不侧重于对财务人员裁汰所直接带来的成本降低，更侧重于重新搭建一个适合更大规模业务运营的财务支撑体系，通过整合一般性的交易性财务活动，来达成全国性乃至跨国性企业财务运营水平的一致性，同时释放财务体系中的管理角色，以提供更具特殊性（即个性化的、有针对性的）的决策支持层面的财务价值。换句话说，财务共享中心相当于在业务规模迎来新一轮扩张之前的“深蹲”，其不仅不是典型的收缩性防守动作，更可视为新一轮进攻动作的标准“前奏”。

我们注意到，不仅像山河智能这样的传统重资产公司，在行业收缩期坚持采用财务共享中心来实现财务管控模式的升级；像拓维信息这样更像是“轻公司”的动漫与移动互联网公司，也在财务共享中心建设上投入了相当的精力。这在地处相对传统的湖南地区来说，可谓充满前瞻性的举措，起码来说，上述两家公司对未来的高增长前景仍然是充满信心的。

虽然在地理位置上，长沙并不是传统意义上国内企业建设财务共享中心的重点布局城市（比如成都、西安、大连、苏州等），但在人才和地理成本两大左右财务共享中心成败的关键上，长沙其实并不落下风。一方面，根基悠久的湖南财经学院虽然已在2000年并入湖南大学，毕竟长期跻身全国财经类院校八强之列，号称为华南和中南地区的“财经黄埔”，在金融与财务领域的区域优势明显。另一方面，长沙长期号称“中国省会城市房价最低”，这对于财务共享中心的落地来说，也是个不可忽视的吸引力。如果当地能在产业环境上给予更有力的支持，长沙很可能会成为中部区域财务共享中心选址上一个不错的选择。

案例01：始于技术，成于管理

发端于水稻杂交技术的隆平高科，除了全力抢占技术研发的制高点之外，近年来在战略聚焦、收购兼并以及精益化管理等环节上，越来越向一家真正的技术型现代企业演进。

农业部部长韩长赋于2013年4月9日宣布启动实施“中国千公斤超级稻攻关计划”，计划用五到八年时间重点突破亚种间强大杂种优势利用的技术瓶颈，培育具备亩产1000公斤以上产量潜力的超级稻新品种。

此消息一经传出，以袁隆平为前10大股东之一的隆平高科立刻受到资本市场的关注和追捧。身处政策红利，而且几乎未受经济危机的影响，隆平高科的发展前景备受期待，不过在其财务总监邹振宇看来却丝毫不觉得轻松，“农业是一个很特殊的行业，对于隆平高科来说，上下游都是农户，因此我们的管理是别具特点的。”

邹振宇在接受采访时表示，隆平高科的优势在于首先有袁隆平院士，其次有科研优势，第三是管理务实。值得注意的是，隆平高科的高管不泛业界专家，例如其执行总裁廖翠猛原本便是育种专家，“他们非常了解这个行业，也非常懂得这个行业的管理。”

聚焦种业

作为一家研制、生产及销售高科技农作物种子的企业，隆平高科主要从事于杂交水稻、杂交辣椒、杂交棉花、杂交玉米、杂交油菜和优质西甜瓜、蔬菜新品种（组合）的选育创新、快速扩繁和推广销售，品种储备丰富。2012年底双季早稻品种陆两优17通过国审，再次丰富了早稻品种储备，同时其已经在菲律宾、印尼等国家成立合资公司。

自2012年开始，隆平高科确立了“聚焦种业，淡出延伸产业”的发展战略。2013年初隆平高科宣布拟清算并解散九江隆平高科种业有限公司和湖南隆泰置业有限公司，同时将所持有的湖南国发精细化工科技有限公司10.26%的股权转让给广西国发投资集团有限公司。2013年3月30日，隆平高科再次宣布转让湖南隆康农资有限责任公司股权，股权转让完成后公司的持股比例降低至45%。隆康农资主营从事农化产品业务，盈利能力一般，毛利率始终在5%左右，与公司的种子主业近40%的毛利相去甚远，而且自2002年成立以来一直亏损。

邹振宇表示，公司目前业务有种业和米业蔬菜等延伸产业。目前隆平高科在种业领域以杂交水稻和玉米为主，还包括棉花、辣椒、油菜等等。虽然玉米业务起步不是很早，但目前已跻身第二集团的前列，主要业务集中在黄淮海区域。此外辣椒业务也已位居全国第一。

在延伸产业中，包括大米、蔬菜和能源化肥等等。据邹振宇介绍，大米和蔬菜的利润很低，而且与种业经营模式差别较大，所以需要专业的人才和队伍，“在之前的战略下，我们的财务资源和人力资源都会比较分散，我们认为应该专心做好一件事。”

根据资料显示，目前公司下属子公司中，不经营粮食种子研发、生产、销售等业务的公司，包括湖南农威、湖南隆康、隆平米业、隆平蔬菜。这意味着隆平高科近几年剥离下属公司的举动将会继续持续。据悉，目前隆平高科杂交水稻种子营业收入占到全部主营业务收入的50%以上。对于与农业相关的产业，邹振宇强调隆平高科今后会以农业投资公司的形式进行投资。

一方面剥离副业，另外一方面隆平高科也在积极地进行收购兼并。2007年9月隆平高科出资8400万元收购了Ｓ*ＳＴ亚华的种子业务及相关资产，巩固了隆平高科在全国和全球的杂交水稻种子龙头地位。2007年亚华种子公司实现营业收入3186万元，实现净利润893万元，为隆平高科的利润贡献超过10%。

实际上近几年隆平高科的“主动出击”并不少，邹振宇表示并购的宗旨就在于实现优势互补，继续强化核心主导产业，“通常我们都会选择盈利能力不错，运作规范、口碑良好的企业。”

种子的“身份证”

2011年4月18日中国政府网发布了《国务院关于加快推进现代农作物种业发展的意见》（以下简称“《意见》”），邹振宇表示，这是我国第一次明确提出现代农业的概念，随后2011年5月，国务院在湖南省长沙市召开全国现代农作物种业工作会议，全面部署加快推进现代农作物种业发展各项工作。

值得注意的是，《意见》也首次明确了农作物种业作为国家战略性、基础性的核心产业的地位，邹振宇强调这次政策的出台直接促进了种业的发展，与之配套的一系列扶持政策将有助于快速提升行业集中度。

对于农业这一项留存几千年的传统行业如何才能向现代农业转变，在邹振宇看来，必须融入科技手段，借助科技的力量。

对于种业一直存在的假冒伪劣的问题，隆平高科在借鉴了快速消费品领域的经验之后，自己研发了EC信息系统。邹振宇对这个系统进行了形象的描述，“这个系统就好像给了种子一个身份证。”

隆平高科在每一袋的种子上都输入条码，不仅可以查到其来源，包括哪个基地哪个批次，而且还可以跟踪管理，之后的生长和收获情况怎样，“这既防止了假冒，又可以为以后改进做好了数据积累。”

这个系统于2009年开始研发，现在已经起到很好的效果，首先便于维权，其次也对内部管理带来了提升。邹振宇表示，根据批次可以间接了解基地和仓库的情况，也就意味着管理层可以随时了解生产量和市场量。如今在隆平高科的直营门店中都已应用EC信息系统，据透露今后也会将这个系统扩展至代理商中间。

此外据业界透漏，这套EC信息系统也获得了先锋等国际巨头的称赞。而实际上这套系统的开发完全是内部研发，由五个人完成了整个研发。在邹振宇看来，系统本身可能并没有太大的难度，关键是理念的提升。随着这套系统应用的逐渐拓展，现在已经开始在市场上形成维权的效用。

加入隆平高科之前，邹振宇曾在湘财证券工作多年。作为高风险高收益的行业，当时邹振宇的主要职责就放在了管控操作风险之上。相比之下，农业行业的财务管理更加琐碎和繁冗一些。首先财务团队的专业能力与更为现代化的证券业比有一定差距，其次制度和流程处于不断的调整之中。邹振宇强调正因为如此，与其他行业相比，农业企业的管理也更具特色一些。

科研第一

“意见”在明确了农作物种业国家战略性、基础性的核心产业地位之后，“民族种业”给隆平高科在内的行业带来了一系列的优惠。今年中央财政继续加大对农业补贴力度，支持农民增收，预计2013年中央财政对农业的补贴金额有望超过2000亿元，其中种粮直接补贴保持不变，为151亿元。

但这同时也给隆平高科带来了一定的压力。邹振宇表示，像孟山都这样的国际性种业巨头其培育研发的投入占营业收入的8％～10%。首先我们在营业收入的基数上远远小于孟山都；其次在投入的比例上也不及对方，仅占到5%。但是隆平高科在研发投入上的这一比例远高于国内同业的其他公司。

今年2月初，国务院正式发布《关于加快推进农业科技创新持续增强农产品供给保障能力的若干意见》（又称2012年中央“1号文件”）。这是自2004年以来，中央“1号文件”连续第九年聚焦“三农”。今年的重点是农业科技，通过农业科技驱动农业发展以保障农产品稳定供给。

隆平高科目前在水稻种子产业方面已经形成了“自主研发平台+湖南杂交水稻育种中心+外部科研院所合作”的多层次商业化育种体系。其中自主研发方面，形成了由亚华种业科学研究院、上海隆平农业生物技术公司以及菲律宾研发股份中心等承载的自主研发平台，分别从事传统育种技术、分子辅助技术以及海外品种的研发。值得一提的是，公司与在国内外水稻育种届享有盛名的湖南杂交水稻育种中心（即国家杂交水稻工程技术研究中心）签定了全方位合作协议，其全部科研成果由公司独享开发权。这两方面动作使得公司享有超越同行的育种资源垄断优势。

除此之外，公司还重视与外部科研资源的联系，与中国水稻研究所签订战略合作协议，与国际水稻所、中科院遗传与发育研究所、中国农业科学院作物所、湖南大学、湖南师范大学等着名科研院所开展紧密的科研合作。

目前最让邹振宇感到兴奋的是国家正在成立育种平台。在这一平台上将聚集水稻、玉米等物种，加大基础研究，提高育种效率。这个育种平台的好处就在于首先形成了一个平台，其次意味着在文件和行政的审批上要节省很多程序和时间。“之前研发一个品种，三到五年算是快的，我们希望借助分子育种平台，能将这一时间缩短到两到三年，这在整个流程效率上就会提升很多！”

由于一个新品种的成功育种需要较长的时间周期，优秀品种的推广生命周期甚至长达８～10年，所以隆平高科公司一方面搭建起较高的技术壁垒，另一方面有效的将科研和产业对接起来。目前隆平高科的自主科研平台有200多人，对邹振宇和隆平高科来说，产业与科研的对接相当重要，同时也是一个难题。为了让科研与产业可以完美对接，隆平高科首先从立项上严格把控，然后在过程中严格管理。据邹振宇介绍，国外对于科研的考核都是分阶段，这和他们的队伍成熟也有一定的关系，而在国内通常是集中在一个人身上，风险很大。邹振宇表示，所以在这方面就要用科学的考核进行约束，将科研人员的研究和绩效结合起来，这样才能提高科研的效率。

为了保证种子的质量，从前期科研繁殖亲本、基地管理、检测（水分、发芽率）、仓储这一整套流程中都不能掉以轻心。