上市实现体系蜕变

中南传媒上市当年引起不小轰动，不仅吸引了4000多亿元资本争相追逐，而且制造了轰动的”中南传媒风暴“，成为我国第一支全产业链整体上市的出版传媒股。2010年10月28日中南传媒成功登陆上交所，首日大涨近30%之后，次日再次强劲拉升，市值突破248亿元。

龚曙光曾经说过，上不上市是中南传媒兴还是衰的问题。时隔三年，2012年末上海证券交易所发布2012年度”董事会奖“获奖名单，中南传媒从近千家沪市上市公司中脱颖而出，成为10家获奖企业之一。中南传媒不仅成为2009年该奖设立以来，湖南省唯一获奖的上市公司，也是我国文化传媒行业中唯一获奖的上市公司。

王丽波表示，上市对于中南传媒的意义绝不仅在于融资，关键还在于品牌的树立以及”内功“的修炼。在她看来，这次”董事会“奖的获得，就是一个相当意味深长的市场肯定。

中南传媒由湖南出版投资控股集团有限公司主营业务和资产重组改制而来，成立于2008年12月25日。王丽波表示，实际上在2000年湖南省就开始酝酿此次改革，首先确立了局和集团分家，等到2005年彻底分开，集团实行企业化运作，以后在每年都进行一些改革。”所以人员的观念已经发生了变化，再加上对下属单位实行绩效考核，虽然到2008年员工对改制不习惯，但在理念和思想上都已接受。“王丽波表示之所以改制成功，和政府的支持分不开，尤其是在人员的安置上。

时任湖南出版投资控股集团有限公司改制上市工作领导小组办公室常务副主任的王丽波如今回想起上市过程仍记忆深刻，”这辈子有这一次真的就够了，太苦了，不夸张的说，所有参与人员都掉了一层皮。

王丽波表示，上市遇到的第一个困难是按照新会计准则编纂财务报告。这和之前按照会计政策进行编写的财务报告差别很大，首先财务人员必须接受改革，然后再去学习和利用。当时中南传媒聘请了东北的一家会计师事务所，这个负责公司审计的团队到了湖南之后一待就是10个月。此外另外一个困难就是，中南传媒希望能够申请到三年豁免，“所以我们要做的不仅仅是合格，而是要优良。”

不过王丽波还是认为很值得，而且上市是一个财务管理提升的契机。“对于财务来说，首先是在核算方面确立了标准；其次从各方面补齐了短板。”据王丽波介绍，通过这次上市，中南传媒对财务人员进行了结构调整，从高端院校和其他单位积极引进新鲜血液；其次强化管理，制定严谨的制度和采用先进的信息技术；第三便是学习新的会计政策，进行资金、资产和人员的配比。

“对于我们这样一个企业，尤其是其旗下的湖南新华书店已经有60多年的历史，原本的管理模式和理念亟需改变，上市等于有了一个进入现代管理的机会。”王丽波透露，2010年中南传媒开始着手建立内控试点示范平台，第一批试点已经推广，今年将在集团内全面推广。

拓宽财务空间

近几年中南传媒一直处于快速发展阶段，作为集团的财务掌门人，王丽波认为精益财务是必由之路，是企业能够走得远的关键保障。“往往在高速发展期，速度掩盖风险，而精细化则是保证速度和风险的统一。”王丽波强调，这其中董事长起着很大的作用，“董事长负责为公司制定正确的战略和发展方向，而如何朝着这个方向前进则是经营和管理相结合的问题。”

从《潇湘晨报》创刊、中南传媒转企改制，到中南传媒上市并进入中国企业500强，龚曙光的战略眼光和能力得到业界的一致肯定，龚曙光也因此被评为中国经济年度人物。而实际上，龚曙光也是一个完全现代化管理的董事长。龚曙光在接受媒体采访时曾公开这样表示，在中南传媒内部，董事会虽是重大决策机构，但主要负责定战略、抓投资、控风险、选人才、强考核，不直接干预企业日常经营管理业务，而且通过专设机构，负责董事会的日常事务，督促落实董事会各项决议的执行。用龚曙光的话来说，就是要“自觉划清董事会与经理层的职责边界”。

而龚曙光的积极态度也相当于给予了王丽波扩展财务管理空间的强力支持。接下来王丽波选择了三大突破口作为精益财务全面实施的关键抓手。

首先，聚焦于资金管理。在集团内部，王丽波制定了完善的资金管理办法，厘清各级单位的权利和禁止事项。例如股权投资要报总部，而债券融资则一定不能做。同时与银行建立名义现金池进行监控管理。所谓的名义现金池可以实现聚少成多的作用，利用池子里的现金和银行达成无成本的银行授信，而集团则拿着授信进行内部调配，实现有效的资金运作。“这样我们就做到了资金需求由内部融资来解决，而外部负债，则是由集团整体进行控制。”而对于日常经营活动的资金，则是在年初根据指定的经营指标，分别设定销售现金流指标，最终实现钱不能乱花也不能乱收。

其次，通过财务系统，搭建集团平台，在核算层面进行统一监控，这在2010年中南传媒上市时既已实现。

第三，推进财务中立化，加强对下属公司财务人员的管理。对于二级子公司，实行财务总监直接委派制，并且每四五年轮换一次。“这既能防止出现道德或腐败问题，也是让他们的能力更全面，给予更高的职业空间。”

当然这一整套的组合拳在具体的实施过程中，也遇到了不小的阻力。“做经营的人往往会对精细化管理产生敌对情绪，这是因为他们会觉得约束，在这一点上需要明确的是，这种精细化的管理不是要捆住业务，约束正常业务活动，而是约束其经常活动之外的活动。经营的人看到的永远是机会，管理的人永远看到的是风险。”

好的执行是关键

当然，任何好的财务策略都需要优秀的执行力。对此王丽波感同身受。

一个在中南传媒流传很广的故事说，时任潇湘晨报财务总监的王丽波到下属印厂视察时，印厂负责人表示成本控制已无缩减的地步，希望多拨一些款项。王丽波二话没说，拿起一张刚印出来的报纸在地上踩，当场踩了大量油墨出来，然后反问对方，“你的成本控制真的到位了吗？”

现在成本控制仍是王丽波工作的一个重点。据王丽波介绍，纸张成本是媒体的主要成本，占比70%左右，降低纸张成本就意味着直接可以节省几百万元。从担任潇湘晨报的财务总监开始，为了应对不断上涨的新闻纸价格，王丽波果断采取了“抱团”的策略。甩开所谓的同行竞争，王丽波采取了令公司内外都很惊讶的应对策略。“我们的竞争应该是建立自内容之上的理性竞争，而不是互相拆台的恶性竞争”，于是王丽波找到了长沙晚报及另外两家报业集团，一起去谈纸张成本，果然降低了很多。直到现在湖南的新闻纸价格仍是全国最低的，这就是王丽波为整个同行带来的良性效应。

而对于图书业的纸张成本，王丽波则采用招标制，既对比质量又可以商谈价格。

龚曙光认为凡是文化产业类的企业经营都只能慢工出细活。他说不能只想着快速圈钱，因为文化产业不求立竿见影，不能出次品，更不能出伪劣产品。而这种企业文化的传导映射在财务体系上，则使得中南传媒有着更持续的改进空间。

中南传媒的资金池非常有特点。在一般企业集团的资金池设计中，往往是将集团的一级账户作为实体，而下属公司的二级账户则作为虚体。与这些企业不同的是，中南传媒的资金池结构恰恰相反，其一级账户是虚体，二级账户是实体。王丽波表示，这和其集团旗下都是独立法人的子公司有关。当初王丽波提出上述构想时，国内还没有一家银行这么设计过，于是双方联合进行了一次创新。

此外中南传媒的信息化也与众不同。与其他企业先有整体规划后有具体实施的策略不同，中南传媒的信息化是“先建小的，后整合大的”。如今在中南传媒内部发行、物流、出版、报业各个板块都有自己专业的信息系统，自今年起开始建立完善的集成平台，现在已经开始着手整合各信息系统。

不同于那些耐用品生产企业，库存对于出版行业来说在很大程度上如同废纸。对此王丽波强调要事先做好调研，精细化控制第一版印数。

由于中南传媒良好的财务表现，使得各家银行都争先恐后与其合作。目前中南传媒和建设银行、交通银行、国家开发银行以及工商银行都已结成战略合作伙伴关系。既有上市平台又有银行支持的现状，没有资金的后顾之忧，也让王丽波腾出更多的时间来进行财务战略布局的思考。王丽波表示，未来随着新闻出版总署和广电总局这一大部制的合并，这也给了国内的出版传媒公司更多想象的空间和巨大的机会，而精益财务创造价值的空间也更加广阔。

案例04：拓维信息：深入动态细节

身处创意十足、天马行空的文化创意产业，拓维信息CFO倪明勇将精益财务之道的突破口，选在了动态管理与深入细节两个抓手上。

如果问中国现在竞争最激烈也是最充分的行业是什么，毫无疑问，移动互联网必然首当其冲，其飞速的发展和推陈出新的速度永远让用户瞠目结舌，而对于一个CFO来说，驾驭这样一个公司，更像是驾驶一辆跑车，速度与激情、理智与谋略并存。

“拓维信息的业务分为两块：一部分是传统软件业务，一部分是针对移动互联网的业务，在财务和业务管理上都是以项目为单位进行单独核算和管理，而这两种业务的属性有很大区别，相应地公司管理也是采取两条线的管理。”拓维信息系统股份有限公司CFO倪明勇在谈起企业转型过程中的平衡管理之道时如是说。

拓维信息系统股份有限公司主要从事文化创意类产品、移动电子商务、移动教育、行业软件开发等业务，已经发展成为以湖南为本部，在全国29个省市设立了分支机构的移动互联网公司。2008年7月公司在深圳证券交易所中小企业板上市，成功打造了中国动漫第一股。拓维信息一直以来走科技与文化相结合的道路，在国内率先步入手机动漫领域，进行了一系列创新与探索，承建并运营了国家级手机动漫公共技术服务平台，为传统动漫产业探索出了新的盈利模式，催生了新的产业群。至2011年拓维信息已成为全国最有影响力的文化企业之一。

发力移动互联

“拓维信息现在是传统业务和新业务并存发展的局面。”倪明勇说。根据公司2012年财报披露，由于受互联网OTT对运营商的冲击，拓维信息的传统增值业务在2012年进一步萎缩，同时以传统彩信为主要表现形式的手机动漫产品收入也逐渐下降，面对复杂的经营环境，公司立足以教育服务、手机动漫游戏为重点产品的移动互联网发展方向，在战略转型期实现全年营业收入4.3亿元，较上年同期增长16.45%。在研发方面也下足了力气，研发投入较上年同期增加幅度逾20%，达5195.5万元。

而在刚刚披露的2013年一季报中，拓维信息也以半年报“预降”的方式坦承了上述转型的挑战之大，预计2013年1～6月归属于上市公司股东的净利润1162.58万元至1860.12万元，同比下降20%至50%。其给出的说明是，受经营环境变化影响，公司传统增值业务进一步萎缩，以传统彩信为主要表现形式的手机动漫产品收入也逐渐下降。同时新产品的规模化效益有待显现。预计上半年净利润将呈同比下降趋势。

“由于传统增值业务继续下滑，公司正加快向移动互联网转型，2013年公司仍将重点拓展移动教育、手机游戏。从管理的角度上，我们也在进行转型，迅速发展的新业务，也需要我们从管理角度上必须迅速转型跟上。”倪明勇坚信当前正是全力推进精益财务转型的最佳时机。

处于对移动互联网前景的乐观判断，拓维信息在新业务的转型方面可谓全力以赴。2012年3月27日，拓维信息的全资子公司——湖南互动传媒有限公司以自有资金人民币6500万元收购湖南家校圈科技有限公司100%股权，仅仅自购买日起至2012年6月底的短短三个月间，家校圈公司已经为其贡献了603万元净利润。如今拓维信息搭建了一个多向互动、IT信息与传统教育结合的移动教育平台，作为现有教育体系的有益补充，并立志打造中国最大的移动教育服务平台。现在拓维信息移动教育业务在全国全面拓展，各类互联网、移动互联网教育增值产品先后开发并投入运营，以“数字校园+服务”、“家校互动+服务”、“名校资源+服务”打造业内标杆产品，目前业务已覆盖湖南、广东、贵州10多个省市，总用户突破600万，学校上万所。拓维信息希望建立起融互联网、移动互联网和实体培训学校于一体的拓维教育平台，成为中国最大、最强的移动教育服务提供商。2012年年报显示，拓维信息在教育服务领域全年实现收入1.5亿元，较上年同期增长116.55%。创新业务异军突起之势已显。

就如何因应拓维信息业务转型所引发的管理模式转变，倪明勇有着清晰的思路，“公司现在的业务一部分是传统软件类，一部分是针对互联网的业务。我们会分为两种项目制管理方式进行管理。传统业务和新的互联网以及动漫的业务还是有所区别，传统项目的营销项目周期比较长，互联网业务的研发周期比较短，团队也短小精干。对于互联网的产品项目我们从立项评估开始，财务会首先跟进，我要求财务人员从立项评估到事中反应，再到事后的复盘，是要全程跟进的，相当于给每个项目配备一个‘小CFO’一样。”

当然这种精细的深度介入式管理模式需要财务和业务配合得天衣无缝，倪明勇非常清楚其中的挑战所在：“对于拓维信息的项目特点来说，其实财务和业务结合，有一些标志性的节点需要重点掌握，这些节点的把握就是业务、财务一体化结合的标志。财务人员首先需要对业务进行科学合理的绩效评价，并将业务的单元进行有效的分解，通过指标的分解将财务嵌入。”

全面动态管理

三年前好莱坞天才导演詹姆斯·卡梅隆执导的《阿凡达》一夜之间让3D电影成为全球电影业最热门的话题，有电影评论家认为动作捕捉技术是电影发展的下一个方向，甚至有有人认为这将会让表演这项艺术消失。当然就动漫行业的技术而言，《阿凡达》彻底让另一位发端于好莱坞的天才导演于斯皮尔伯格的“动作捕捉系统”成为这一领域的“标配”技术。

作为公司的CFO，虽然倪明勇来到拓维信息的时间并不长，但是工作绝不是仅仅聚焦在一般意义上的财务总监角色，在推进财务体系对公司整体运营流程的全面渗透上，倪明勇的策略看上去就是一套针对于运营的“动作捕捉技术”。

财务、业务一体化的管理支撑，更多的是依靠信息化管理手段来实现。在倪明勇看来，用信息化建设来推动管理改进是一种良性的互动，“我不仅仅是CFO，同时我也分管公司的信息化建设。我们的信息化是分业务流程来跟进的，分为研发、营销和管理支撑三个流程系统，其中研发、营销类的业务管理系统是我们自己开发为主，管理支撑类的系统主要是外购和自主开发相结合。企业的信息化建设是一项投资大且容易失败的项目，很容易形成IT黑洞，以我的经验来看，信息化建设的成功关键在战略规划能力要强。拓维信息作为转型中的移动互联网公司，我们在做信息化建设的时候会量力而行，不会追求高、大、全。”

根据公司的业务特点，倪明勇快速部署了拓维信息的财务共享服务中心，将集团内的费用报销、费用审核、会计核算等基础核算工作集中到财务共享服务中心完成。借助财务信息化系统，实现了费用报销的全程网络化与数字化管理、报销与会计处理的无缝对接，为员工费用报销提供一站式服务，在提供高效和高质量服务的同时，也降低了财务运营成本。

在业务流程管理上，倪明勇更加注重事前管理和事中监督，这种理念，将财务的工作从后端提到了前段，更好地控制了风险。“我更倾向于将管理从事后到事前的转移，比如在差旅费控制方面，现在员工出差首先需通过出差事前审批、预算的控制，并符合公司商旅政策，才能进行报销程序，而对此出差全程的管理都是通过信息系统管控。在预算管理方面，我们以战略规划为基础，将战略规划、预算管理、绩效管理有机结合，进行滚动预测和实时动态的过程管控。”通过事后向事前的转换，倪明勇将财务在管理上的主动性突出出来。