精细化应对高风险

我国目前是世界第二大种子需求国，数据显示我国种子市场初步预测价值超过600亿元，具有广阔的市场空间和发展潜力。然而我国虽有持证种子企业6200多家，但企业数量多、规模小，尚未建立起商业化育种体系。

这种散、乱、差的特点，使“种子的流失”成为一个行业难题，尤其对于隆平高科这样的行业领先者来说。让邹振宇欣慰的是，公司的EC系统开始积极的发挥维权作用，同时行业的散、乱、差在这几年得到了改善，国家现在提高了种业的入门门槛。

自然灾害是农业无法避免的天然风险。为了分散这一风险，隆平高科早已在全国范围内培育基地，目前已经形成大分散、小集中的态势。

由于上下游都是农户，使得种业并不能像现代工业那样去精细、有序的发展，而是需要更多的从农户的特点出发。农户是弱势群体，所以既要保护他们的利益，也要激励他们一起创造基地经济。为了提高基地效率，隆平高科在全国范围内广推示范基地，力求使得从播种、插秧、授粉到撒农药等一整套流程达成规范化、集约化和标准化，“对于公司而言也是要排除天气之外的其他原因造成的减产等事件。”

农户所带来的另外一个问题便是现金结算。邹振宇坦言，这对公司而言是一个不小的挑战，为了解决这个问题，隆平高科采取了财务人员直接下基地的做法。在农作物即将收购完的时候，财务人员便直接去农户那里结算，通过减少过手层级避免了“职业道德”风险。

农业具有很强的季节性，因此隆平高科在资金管理上也呈现出强季节性。如今隆平高科整个集团实行资金集中管理，统借统贷，与此同时又结合了适度的个性化。每年九十月份是收种的季节，也是资金支付高峰期。从11月开始进入发货收款阶段，然后一直延续到次年3月，这也意味着隆平高科每年资金只能周转一次。

因为有银行的支持，公司有一个良好的外部融资环境，所以如何“用好资金”、提升内部资金计划的效率就成为公司资金管理的重点。目前如何在资金丰沛期进行高端理财成为邹振宇的一个重要工作，“我们坚持的原则是在收益和风险的平衡点上选择合适的理财产品”。2012年8月隆平高科用闲置资金向长沙经济技术开发区星沙产业基地开发有限公司发放1.2亿元委托贷款，期限一年，利率11.2%，利息每半年支付一次。“公司希望我们财务部门创造价值，我们也正朝这个方向努力。”

隆平高科的精细化已经开始起步，但邹振宇认为现在还是规范化阶段，整个行业很分散，每个基地都是个露天工厂，并且是在田间完成。在这种比较原始和粗放的行业中提升管理，一定要借助信息手段。早在几年之前隆平高科的ERP系统既已起步，借助信息系统，财务实现了统一核算，日常事务也跳出了繁冗的人工处理，并促进了责权利的明晰，将责任落实到人。

目前隆平高科在信息化手段的带动下，内部管理得到显着提升，制度流程也渐进完善，风险管理水平也得到显着提升。虽然与同行业间的企业相比，隆平高科先进很多，但是邹振宇清醒的知道这并不是企业平均水平，今后隆平高科在精细化管理上的道路还很长，并且如何兼顾上下游都是农户的现状，走出有特色的精细化管理之路还值得探索很长时间。

如今隆平高科内部的各项管理制度和政策已经到位，为了更有效地支撑正处于扩张阶段的隆平高科，邹振宇已将ERP、全面预算管理等各项工具糅合在管理之中。目前邹振宇正计划今后将“质量成本”单独列为一项指标，在他看来质量提高是降低成本最有效的方式。对于未来，邹振宇认为随着新农村建设和直营门店的铺设，隆平高科将大有可为。

 

案例02：山河智能：冰河求生

在产业的冰河期，如何通过强化管理而求得生存机会，显然是当下中国工程机械行业的共识。山河智能骨子里那种湖南人“吃得苦、霸得蛮”的精神，结合务实、细致的财务精益化策略，很可能是其守望春天的最大资本。

“从2011年起，我们这个行业的现状就是——谁做好过冬的准备，谁就能熬到春天。”山河智能装备股份有限公司CFO冯跃坦然解读着全行业空前的冰河期。

统计数据显示，2012年11月全国工程机械行业完成工业总产值429.63亿元，同比下滑15.82%；1～11月，全国工程机械行业完成工业总产值5453.26亿元，累计同比下滑0.43%。山河智能股份有限公司作为中国工程机械的知名上市公司，2012年的业绩同样有所下滑，2012年前三季度山河智能的营业额同比下滑了37.97%。冯跃对此并不感到意外，“对于我们来说，很明显现在活下来是第一要务，发展才是第二。”

山河智能在国际、国内的工程机械制造行业来说都颇有名气，毕竟能挤进工程机械行业全球50强的中国企业并不多。这个总部位于长沙的工程机械类上市公司创立于1999年8月，以中南大学为技术合作单位，是一家产、学、研相结合的现代化工程机械制造企业，公司主要生产桩工机械、工程机械、现代凿岩设备三大门类装备，产品居国内一线品牌位置，取得300多项国家专利。产品用户遍及全国各地，并批量出口到欧洲、大洋洲、北美洲、东南亚等近50个国家和地区，山河智能已在大型桩工机械、全系列挖掘机、现代凿岩设备、工业车辆、矿业装备、起重机械、路面机械、液压元器件、军用工程机械和通用航空设备等10多个领域，成功研发出上百个规格型号，具有自主知识产权和核心竞争力的高品质、高性能工程机械产品。

在冯跃看来，得益于中国将近30年的高速发展和城市化进程的加快，国内工程机械行业的发展经历了一个快速膨胀的过程，因此对于风险和危机的意识不足也是导致很多小工程机械类公司直接在这轮金融危机中抗不过去的原因。冯跃认为，“对于企业来说，经济形势的影响是一部分，自身对产业的判断和抗风险的心理准备才是影响自己能否活下来的根本。”

就地卧倒

冯跃用“就地卧倒”来形容现在企业“过冬”的状态并不为过。事实上山河智能为了节约开支，对除了研发人员之外的几乎所有的岗位都进行了一定程度的精简。冯跃坦言，“截至2012年年底，我们人员精简了七八百人，主要是非生产环节的人员精简。此外我们的主要营销手段之一的展会，在费用方面也进行了精简，并不是我们不注重营销，而是整个市场属于冰冻期，用自身营销来刺激市场的话没什么太多效果。”经过全面强化的精简开支，现在山河智能管理费用精简了18%左右，市场费用精简了8%左右。

从2011年5月开始，工程机械市场就出现了衰退的状态，山河智能随即开始控制生产的节奏、库存的数量，限制对外的采购。在全力通过严格的全面预算管理、统筹控制库存和应收、降低运营成本、资金筹措保安全、ERP实施等举措给企业运行保驾护航基础上，冯跃终于可以松了一口气，“我们每周会开库存、采购的分析会，比较好地控制库存和采购的量，在新增天津山河开始营业的情况下，这两年我们的库存仅仅增加了一个多亿，应该算控制得比较理想了；每月组织召开财务分析会、应收账款分析会，就经营中存在的主要问题逐个展开讨论，全力协助制定解决方案，跟进实施落实。”山河智能在2012年全年共处理2011年推迟交货部件约1.3亿元人民币；在尽量满足实际需求情况下，推迟已生产货物交货，通过暂缓或分批提货、降价处理、延迟付款、现金支付改承兑等各种方式尽量为公司降低库存，节约成本，全年共降低直接材料采购成本约1600万元。

当然就地卧倒严格来说还属于一种应急状态的财务反应。冯跃很清楚，要想真正走出困境，需要能促进全面精益转型的组合拳。

2012年的山河智能在整体工作规划中提出了“内涵式增长”的“过冬”策略：其中的“一个中心、三降三升”的指导精神指的是以提高经济效益为中心，降库存、降成本、降费用，提升产品品质、有效产能、销售能力等方面。很显然，对于冯跃来说，“卧倒”之后就必须从精细化管理下手来保证“内涵式增长”，“山河智能属于技术、资金密集型企业，长期以来我们跟银行关系还不错，所以银行的支持还是在行业发展的‘冰冻期’给了很大的帮助，但是这并不是长久之策，无论过去、现在还是将来，还是要靠自身的精细化管理。”

内涵三式

所谓内涵式增长，在冯跃看来可以先从商务、物流、信息化的精细化管理提升上入手。

2012年冯跃率先对商务体系进行了机构调整，“先从商务部分入手是因为在我们采购成本占到了销售成本90%的情况下，如商务部分不能有效地进行管理，仅仅靠财务推动的改革最终经营效果是不会达到预期目标的。”

经过努力，冯跃推动完成并发布实施如《采购合同管理制度》、《新品厂家开发试制作业流程》、《商务物流中心付款审批流程》，编制付款填报模块、修改会审供应商考察相关附表，完成了试制审批流程的更改及宣贯、合格供应商名录的整理及签批等等一系列基于流程改造的工作。同时还完成外协外购供应商的分类和清理，外协供应链的规划方案制定。供应链的梳理为山河智能的精细化管理带来了实质的进展，“我们有供应链委员会，还有供应商管理小组等等，此类对供应商进行类似绩效考核的一种细致的考核，这些看起来都不太起眼，但是对公司的精细化管理却带来了实质性的推动。”冯跃相信这种改变带来的价值更为持久。

在物流的管控上，冯跃也做了很多大胆的尝试。为完善公司物流管理体系，建立基本覆盖所有物流业务的制度化、流程化的作业规范，冯跃带领团队先后发布和修订了《仓库管理规定》、《集团公司盘点管理制度》和《集团公司库存管理制度》、《采购入库管理制度》、《生产物料出库管理制度》、《售后配件调拨、发货管理制度》、《配件入库管理制度》、《产成品入库管理制度》、《产成品出库管理制度》、《库存不良品管理制度》共10个制度，并根据公司组织架构的调整对制度进行两次修订。如今山河智能在所有接收仓库中均试行直送线物流模式，改变以前配送和仓管分离的管理模式，有效降低了库存，推进了管理的提升；对各仓库进行了定员定岗，每种物料落实责任人，通过不断优化，仓库人员大幅度减少，工作质量比以前有所提升；在仓库的改善、培训、人员优化上也取得了不小成效，这样一来山河智能各仓库账实准确率一直保持100%，售后发货及时率也达到99%，库房窗户和货架干净卫生。

如果说理顺商务流程和完善物流、库存能够带来直接看得到的成本下降的话，那么信息化的建设则是需要经历“先投入再产出”的过程，对于冬眠期的山河智能是否肯冒这个风险呢？冯跃采取了更务实的策略，“我们的信息化支出和其他同行不太一样，我们自己有一支信息化团队，对行业内外信息化发展趋势把握较好，不贪大求全，所以在这方面的支出比较理性；建立以自我主导为主的信息化研发团队，还有一个好处就是了解公司产品和运营，保证了不同系统和系统之间连接比较好，不会产生信息孤岛。目前我们的信息系统可以延伸到供应商那里；我们现在还有代理商管理系统，给代理商免费提供系统供其使用，这样我们就可以掌握代理商的出货和回款情况，信息比较及时、对称。”

按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推进以ERP为核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多维信息化的建设和应用，实行现场实施、用户评估的方式，系统应用已初步覆盖集团研产、供、销的各个业务环节。同时落实信息化深化应用，基本实现对关键业务流程的监督、管控及抽样分析，为后期持续细化应用奠定了较好基础，如管理决策的BI系统。通过这一系列组合拳，不但节约了近千万元的软件和实施费用，也培养了一大批自己的ERP人才；同时自主实施不仅节省了大量的项目实施费用，而且梳理了集团内大量的业务流程作业指导书文档，通过规范化管理开始产生管理效益。

精益财务

在财务管理上，冯跃主张进行集团大财务体系制度建设，他说，“前几年工程机械行业发展势头很猛，大家都想着迅速抢占市场，还没顾得上资金集中管理这些精细化管理，但是随着整个市场的急转直下，也就逼迫我们必须马上把财务的精细化管理做起来，在粗放形式下一年几十个亿的资金沉淀，不管理起来实在风险太大了。我们是2011年就开始做资金的集中管理，走精细化管理的道路了。”冯跃将财务管理的角色总结为三个“看住”：看住公司的实物、资金和数据。围绕着这三个“看住”，自2011年起，根据ERP等信息化工作推进，山河智能的财务部门在配合集团商务、物流变革的基础上，一共修正新订财务制度共52项，制定了详细的会计岗位职责和操作手册。

目前山河智能在财务管理方面已经基本实现集团化管控，建立了完善的财务共享服务中心。有着丰富财务管理经验的冯跃对此高度重视，“财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。财务共享服务中心的业务，按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。现在看来不仅是优化了冗余人员、提高了效率，更重要的是能够发现经营中的问题，及时提出预警。”

效率的提升，使山河智能的财务响应非常迅速。“我们把财务中心分为财务会计部门和管理会计部门，下设的经营实体中管理会计部门的职责就是成本监管、库存分析、财务分析、参与经营实体的运营等工作，财务会计部门则属于传统的会计核算，分工非常细。这样的好处就是带来人员的急剧减少，现在集团层面的财务人员已经从原来的80多人减少到40多人，而且响应非常快，我对财务人员的要求是对企业经营中任何一个要求的响应时间不得高于2个小时，无论是费用报销进展、收入还是回款。”在冯跃看来，财务整体运转效率的提速自然映射出整个山河智能运营体系的效率提升。

除了财务提速之外，冯跃对财务管理的精确性也提出了新的高要求。2011年起山河智能装备集团要求经营实体开展1+6月资金滚动预测，包括固定当月的营销计划，滚动预测未来3个月的营销计划，强力、全力监督按揭逾期的应收账款管理和催收、按揭及融资租赁贷后管理、贷前调查、贷后管理，监督按揭融资专员是否在现场与代理商、客户面对面解决问题；逐步开展租赁公司、财务公司等类金融机构设立的准备工作；监督并推进规范化、透明化的营销政策制度，包括销售价格、商务条件确认的机制；研究行业内标杆企业资本运作模式，组织资金分析活动，预测经济前景，扩大资金筹措渠道，保持渠道畅通。加强对资金的统一归口治理，规范运作，强化资金使用的计划性、预算性、效率性和安全性，减少资金占用，提高资金利用率，尽可能地规避资金风险，开展银行账户的清理归并。

在整个推进山河智能财务精益化的过程中，最让冯跃感叹的并不是具体工作的艰难，而是整个组织心态的调整过程，“机械行业前几年赚钱太快，市场一下子下来后，肯定要靠精益管理求生存，需要把钱管得紧，管得细，初期很多人肯定接受不了。”但是冯跃始终坚信，国内企业从粗放管理转向精益管理势在必行，“管理的改善是个大的课题，一个企业一定不能等到有了危机才想对策，基础管理工作是必须长期重视的工作，而且我认为现在发挥的空间还很大，未来我们仍会坚持。”

案例03：中南传媒的财务金字塔

身处传统的出版传媒行业，中南传媒通过激励机制的顶层设计、公司治理结构理顺、财务空间拓展以及强化执行力等层层递进的财务金字塔，成为国内出版传媒行业的新龙头。

从维新派创办的《湘学报》到毛泽东的《湘江评论》，再到今天的《潇湘晨报》；从千年的岳麓书院到今天呈现百花齐放的中南传媒和电广传媒，湖南的文化名片在近现代中国传媒史上一直有着极高的“亮度”。

事实上，中南出版传媒集团股份有限公司（以下简称“中南传媒”）已成为国内文化体制改革成功的一个标杆。在全国首次经营性图书出版单位等级评估中，中南传媒旗下五家出版社进入一级；其旗下的《潇湘晨报》是湖南省发行量、广告量、影响力最大的报纸，位居全国都市报10强；旗下的“红网”在全国综合网站中排名第八，在全国地方新闻网站中位居第一。根据2012年年报，营业总收入达69.3亿元，同比增长18.33%，利润总额达9.21亿元，同比增长14.24%，归属于母公司所有者净利润达9.4亿元，同比增长17.23%。位居国内出版上市公司前列。

上述成绩单在国内传统出版业务不景气的当下实属难得。中南传媒财务总监王丽波对此的阐释颇为淡定，“我们是将每一块业务都做到极致，无论是内容还是品相都是越来越高。”在互联网浪潮冲击下，王丽波始终认为传统媒体不会消失，而是如何做得更好。

“事业部制”的顶层设计

中南传媒董事长龚曙光曾感叹，图书业多年以来都不怎么好做，“从我进入图书行当的时候，这里已经是一片血海了，没有看见一点蓝色的海水。”不过中南传媒却在图书领域逆势出彩。根据中南传媒年报，其全年出版业务和发行业务收入分别增长13.05%和20.12%。全年五科六种湘版教材全部通过教育部教材审定，650余种教辅通过省教育厅评议通过。一般图书出版的动销品种同比增长15.45%，全国图书零售市场占有率同比增长17.17%。

对于上述佳绩的取得，王丽波给出的第一个答案就是这两年来实行的“事业部制”。如今中南传媒的经营业务已涵盖图书、报纸、期刊、音像、电子、网络、动漫、手机媒体、框架媒体等多种媒介，形成出版、印刷、发行、报刊、新媒体五大产业格局。在如此充满个人创意色彩的行业，带有全新激励机制顶层设计意味的“事业部制”应运而生。王丽波解释道，所谓事业部制类似于“合伙人制”，摆脱了之前编辑不问市场、只闷头闭门做内容的现象。例如集团旗下的湖南少年儿童出版社，图书编辑不仅仅编辑图书，从选题策划、市场服务到经营推广等的全流程都进行跟踪服务。

“在这个事业部制中，我们利用考核调动大家的积极性，图书最后的市场和销售情况怎样直接和团队中的每个人挂钩，这就使得每一个人都关心市场，精准定位选题。”王丽波表示就是利用这种管理方式实现了单品种的创收，例如少儿文学部只有六七个人，但在去年却取得了1亿码洋的业绩。

文化产业归根结底还是创意产业，业界对于文化创意如何管理一直众说纷纭，“如何量产冯小刚”甚至一度成为一个热门话题。在王丽波看来，这个问题并不难解决，如何生成更多的冯小刚，那就要保证冯小刚持续经营。“绩效考核所调动的不仅仅是积极性，也是一个企业的活力，在这种机制之下，即使没有第二个冯小刚，也会有更多冯小刚式的作品诞生。”王丽波认为，任何行业都排除不了“赔本赚吆喝”的事情发生，但她强调这只能是偶发事件，而且要满足其他诸如提升影响力或市场地位的条件。

当然除了给予事业部更大的权利之外，为了防范风险，中南传媒还会从集团层面进行把控，包括总编辑和分管副总编辑会从选题立项时进行指导和意见辅导。

根据中南传媒的预测，老人、少儿和女性三个群体将成为今后的三大消费板块。针对这三大板块，中南传媒分别进行布局。老人板块，推出了《快乐老人报》，自2009年成立以来读者已经超过100万，接下来还将推出“快乐老人网”和“快乐老人频道；对于女性，则是将都市白领女性定为战略目标人群，推出相应的杂志；而少儿领域一直是中南传媒的优势，目前已实现全品种、全方位覆盖。王丽波表示借助集团的品牌、人员和资源，今后将在这三个方面进行全面覆盖。

”十一五“时期，我国数字出版产业年收入从2006年的213亿元，增长到2010年的1051亿元，连续五年增幅接近或超过50%。对于数字出版中南传媒也是提早部署。王丽波表示，包括董事长在内的高管层早早就意识到数字出版的前景，因此在2008年中南传媒就与华为合资成立了天闻数媒科技（北京）有限公司，如今经过几年的孕育和发展，AiSchool全面的数字教育解决方案（电子书包）等数字化产品即将正式全面上线。