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TOC五步法改善财务部门理念和弊端

来源:中国会计视野   发布时间:2017-10-18  作者:蔡秋红   编辑:无忧草

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秉承开拓视野的理念,视野思享会第73期聚焦《用TOC思维进行财务衡量》,希望展示不一样的思维方式。
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立足于企业系统,打破系统的瓶颈,达到系统各环节同步、整体改善的目标,这就是TOC的精髓。有的专业人士特别尊崇这种思维模式,认为可以解决很多传统财务管理理念和工具的弊端,用不同的视角系统的去分析企业的经营行为,真正发现业绩的改善点。秉承开拓视野的理念,视野思享会第73期聚焦《用TOC思维进行财务衡量》,希望展示不一样的思维方式

本期邀请分享的嘉宾黄霞,CPA,是视野网资深版主,曾在多家大型跨国公司、国内企业担任管理工作,具备丰富的财务管理专业知识。黄霞曾在多家制造企业工作过,有印刷厂、食品厂、服装厂、酒厂,常常有的困惑是财务与销售好像总在争执,如果不争执就只有妥协,非彼既此没有折中。通过专业的学习,黄霞认为TOC是一种好的管理方法,深深感受到TOC是目前最适合广大中小企业的管理体系。

原理介绍

黄霞首先介绍了TOC的优势。Toc顺应时代发展新要求,如今市场发生了根本的变化,靠单一产品大规模生产销售的模式一去不复返,代之而起的则是个性化需求,多品种、小批里(甚至是定制化生产),快速出货成为主流。

TOC管理体系可以有效解决这类需求。这套理论重在思维模式的转变,把管理者从成本的世界拉出来,进行到有效产出的世界,学起来简单,对人的要求不高,对投资的要求不高,从实用性和适用性上讲,非常适合中小企业运用改善。可以系统解决企业的全部问题,目前人类发明的管理理论,大多数都是局部的解决方案,都只是解决局部问题,而TOC,经过高德拉特博士及全球TOC专家的努力,经过30多年的发展,已经覆盖了企业管理的所有领,包括研发、生产、供应链、营销、销售、财务与衡量、人力资源、战略与战术等。可以明确量化改善的效果。企业的经营目标归根结底是持续更大盈利,而TOC,就是找到了一条可以实现企业“持续更大盈利”目标的路径,而且完成可以明确进行量化。

财务部门遇到的问题

黄霞分析财务部目前遇到的一些现象,例如依据资产负债表损益表现金报表等财务报表可以对系统整体表现进行评价;依据投资回报率、设备价格与成本节省的比较可以对设备投资进行评价;依据外购价格和自行制造的成本的比较可以对自制/外购决定进行评价;以各个次系统为利润中心,并计算其盈亏,而形成对次系统的评价;依据每项产品或服务的“产品成本”计算,评价产品或服务是否有利可图等五方面。

但当评价重大决策和行动时,经常听到“讯息提供得太晚了”的抱怨。财务总监认为搜集和处理数据很费时,更别提数据的准确性了。常见的解决方法是安装一套新的、功能强大的电脑系统。评价不及时及不准确是主要问题吗?还是评价根本是依据错误的衡量,所以造成重大的扭曲?造成这些不良现场的原因是什么呢?黄霞认为需要真正了解,我们正在面对的是什么问题。这五个方面分别是:如何对系统整体表现进行评价、如何评价设备投资、如何决策自制还是外购、如何评价利润中心、如何评价产品或服务是否有利可图。

黄霞认为旧方法令财务部提供的五个评价扭曲,扭曲主要由于成本分摊。成本分摊是相当麻烦和耗时的机制。一定是系统中有一个固有的冲突,迫使我们依从那些扭曲。这个冲突是源于企业管理必须满足的两个基本条件:保障有效产出和控制成本。机构是由多个部门组成的,各部门都不可能互不相干的工作,机构可以比喻为一条由多个环串起来的链。控制成本的思维模式跟保障有效产出的思维模式之间存在冲突,环链的比喻可以很轻易地表达这个冲突。按成本世界的思维模式管理环链,评价行动和决策,要根据它们对局部所产生的影响,为了量化对局部的影响,我们搞成本分摊。按有效产出的思维管理环链,有效产出是环链的强度,改善环链,就是加强环链的强度。

TOC聚焦五步法

黄霞认为需要一个建立机制,财务部门在评价决定或行动时,符合有效产出世界的思维模式。有效产出的思维模式,改善公司整体效益,不是靠在所有部门进行改善局部效益。按有效产出的思维模式,应该设法增加环链的强度。

步骤1:找出系统的制约因素。制约因素可以是实物,例如瓶颈;可以是一个组织,例如部门;也可以是外在的,例如市场。

步骤2:决定如何挖尽系统的制约因素的潜能。找出最弱的一环后,应设法强化它,增加它缺少的东西,或更好地利用它现有的东西。由于前者通常会增加成本,我们应先挖尽制约因素的潜能,例如:如果制约因素是瓶颈,在我们考虑增加它的产能之前,应先确保瓶颈已被百分百有效利用。

步骤3:其他一切迁就以上决定。决定挖尽最弱的一环,尽用它的产能,其他环就必须配合,否则决定就无法执行。

步骤4:为系统的制约因素松绑。加强最弱的一环,方法是增加它的产能(例如增加人手、买新机器),使它的表现提升。这个要在步骤四才做,是因为成本较高,通常挖尽制约因素的潜能已足够。

步骤5:如果以上的步骤已能打破制约因素,那么就回头到步骤1,警告,不要让惰性引发系统的制约因素。

最弱的一环加强后,它可能已不再是最弱的了,这不代表系统已再没有最弱的一环了,我们要重复步骤1至4,针对新的最弱的一环运作。请紧记,制约因素移动后,我们应重新检查为挖尽和迁就旧制约因素而作出的所有决定,制约因素移动,整家公司都需要重新定向。TOC聚焦五步法只适用于第一类制约因素,当TOC聚焦五步骤中任何步骤出现困难时,建议用TOC思维方法找出第二类制约因素(通常是一个错误的政策)。并通过它来克服困难。

TOC的一个基本假设是:每个系统中,每类制约因素的数量都只是很少的。

五步骤不但令机构持续改善,亦是一个机制,用以评价局部行动及决定如何影响机构整体的表现。

黄霞在回复参与者的提问时指出,实施TOC的公司和大多数公司不同的地方,在于它们把书本上的建议都实施了,而最近几十年来的调查都显示,大多数公司却都不依从管理会计教科书上所提出的很多做法,例如:成本分摊仍经常用于内部决策、在业绩报告中将公司总部的开支分摊到各部门、在产品是否有利可图的计算中不理会制约因素等等。

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