“如何向投资群体解释这些风险?”

    CFO最宝贵的资产之一就是他(她)在金融界的可信度。在今天严酷的经济气候中, CFO通常要花25%到50%的时间对投资者,分析师以及共同基金的经理进行宣讲,以确保他们能理解公司的业务,风险和财务报表的数据。”我做了比别人充分的多的准备工作,目的只有一个,就是要让这些人明白我们所作的任何事都是为了提升公司的业绩,” Waldman说到。”公司的股价最终都取决于它的经营业绩,但是如果分析师和基金经理对管理队伍缺乏信心,那么这家公司就无法取得与管理层获得信赖的同类公司一样高的市盈率。如果我们的业绩无法达到理想的水平,那么我们会希望大家能理解我们所正在做的努力。”

“如果你明天中了彩,谁能接你的班?”

    根据一家高管研究公司的调查,去年有近一成的财富500强企业在寻找新的CFO接班人。寻找接任者的工作并不轻松,这也意味着CFO有必要着力在招募和培养员工上狠下功夫。在花旗集团和通用电气,这项任务显得如此的重要以至于它们的CFO要花费一个季度或是还要多的时间在员工成长事项上。

    两难的是财务也有两面性:财务人员关心会计处理,而司库（treasurer)则专注于筹集资金。 Kraemer称的”下一个恶梦”指的是一个拥有所有合适特质的CFO却没有培养出一批了解金融,财物,经济学和商业,同时兼具与CEO紧密合作特质的可能接班人。
 
    信任和亲近关系的建立使得作为CEO贴心助手的CFO的继任者将难以被外部的候选人所取代。”与CEO之间的私人关系非常重要,” Sprieser说到。”这也许是一个组织中存在的最为亲近的关系,你同时也需要掌握某项特定的技能。你要努力去做一个优秀的穿针引线者。”

“坦白的说,你对我的预期数字有何看法?”

    一个CFO如今肩负着如此众多的职责,以至于容易忘记了他们最初也最为基础的“数豆者”的角色。跟踪进出公司每一分钱的行踪并检查每个数字以确保数字的可信性也正是CFO的职责所在。

    考虑到大公司里现实与主观判断之间冲突的愈演愈烈，CFO身上的担子并不轻松。主观臆想掩盖事实,武断的决定在毫无依据的情况下作出,或是业务经理仅以一腔热忱而不是真实数据为基础为某个特定的决策争论不休的情况屡见不鲜。企业领导人常常只会抛出一些难以达成的指标, CFO是天生的怀疑论者。”当我在试图为来年确立财务目标的时候,我会丢出一连串的数字,然后看看他会不会当场晕倒。” Andrew Arquette的CFO Sprieser打趣到。

    “我希望CFO是一个敢于说实话的人,” Marshall说到。”如果我断言我们的市场份额是X, 这时候CFO要敢站出来纠正说”实际上是Y。”或者如果我坚持认为某个业务部门是盈利的,那这时候CFO要敢说”其实不是这么回事。”

    百特国际的CEO Kraemer曾亲身经历过这样的遭遇。”公司在去年设立了一系列不同水平的指标,但我们的CFO Brian Anderson不得不站出来告诉我说,”我清楚有一些事是我们必须去努力达到的,但请允许我解释一下。以我们今天的水平,我们必须调整这样的预期。”大多数的CEO实际上很不情愿去对预期作出修正。” Kraemer说到。当百特宣布将调低2002年的销售增长预测10个百分点的时候,外界的批评之声并没有因为其说辞的委婉而有所改善。(之后百特公司又再次调低了其对2003年的销售和增长的预期)”但那么做是正确的。” Kraemer回忆说。

“既然你与审计委员会的工作更为密切,我对数字的管理或调控的能力会有所丧失吗?”

    William Hickey是坐落在新泽西州的包装材料制造商希尔悦公司（Sealed Air）的主席兼CEO。他说到,如果你找对了CFO,或者你与CFO之间的关系是建立在一种坦诚信任的基础之上而不只是一种不自然的联姻的话,就不会为以上问题而烦恼。之前也担任过CFO的Hickey透露说他”曾经也经历过一段与CFO David Kelsey之间的很长的磨合期。两人坐在一个季度定期碰面两次的一个交流会上,”我们必须在保证书上一起签字,”我们认为CEO和CFO是要一起冲锋陷阵的。”

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