上世纪的七八十年代，cfo主要是一个管家；90年代，有点像投资银行的银行家；现在则更像一个战略家。

日前，由国有资产监督管理委员会、普华永道会计师事务所、泛太平洋管理研究中心共同主办的“2004中国企业财务总监圆桌会议”上，来自各大型企业及知名会计师事务所的负责人就财务总监的定位、公司财务管理等问题各抒己见。

　cfo：战略家 管家

在上世纪的七八十年代，公司的财务总监(cfo)主要是一个管家，是一个监督者，一个计算器，是一个说“不”的人。90年代，财务总监的角色发生了变化，他有点像投资银行的银行家。需要管理股东价值的投资、公司上市以及风险资本的筹措等问题，因此cfo更像一个战略家。

在安然事件出现后，公司治理在全球引起了改变，cfo犹如一个在钢丝上行走的管理者，在战略家和管家两个角色中寻找平衡。而建立高效的绩效管理模式是使得一个财务总监从管家转变为

一个财务战略家的关键。

首先要建立一个高度透明、重点突出的绩效管理制度，在这一步骤中要关注一些数字，而极具透明度的报告方法和预算的控制是其中的要点。第二注意绩效管理要以价值为基础，将重点放在绩效的驱动因素和衡量标准上。其次，建立一个业务模型，以绩效管理体系为目标，并将其安排在绩效管理制度中。

要做到这些，cfo必须注意到以下问题：了解自己的公司，知道这个公司如何创造价值。同时获得ceo的支持，并不断地向股东以及其他的利益相关者做汇报；必须发展出一个战略的财务人才库，即培养一些专业的财务人员，这些财务人员最好具备5种智慧，那就是财务智慧、业务智慧、与人打交道的能力、职业道德以及活力；具备超前的财务管理意识，将风险评价与公司的价值标准结合，并时刻与员工对话，使这种“结合”所形成的标准和体系体现在每一个员工的工作中。

———国际财务总裁协会副主席康奇玛纳博士

紧紧握住风筝的绳子

企业犹如风筝，财务控制就像掌握风筝方向的线。要保证这根线不断，就要使得组成这根线的每一个点都“有人看着”。

1月1日开始，中石化将在财务内控上引入一套新机制。我们把所有的制度以及生产经营的所有流程分成了13大类、43个流程，涵盖了从原料买进到产品销售、到对外担保、到对外投资的全部过程。在每一个流程和流程的控制中，我们引入一个岗位监控。我认为，中国的企业并不缺少制度，而是缺少流程和授权，缺少监督制度按步实施的监控，财务监控就是其中最重要的一环。

例如购买石油需要10个步骤：寻找资源、制定资金计划、签订合同、组织运输、组织入库、催收款单、付款、财务入账、编制报表、月度分析。我们要求财务介入到整个经营活动的全过程，财务人员要把每一个环节记录下来，这就是内控制度的要害。一件事一个人可能做完，但公司让三个人来参与，他们的工作相关，但又并不相同。这个办法执行了以后，就能把可能的失控控制在最小的范围内。比如原油到港了，货到了，款还没有到，但是作为仓库已经验收了，生产部门也收到，财务如果不入账，那就是漏了，这样一个岗位牵扯到好几个人的流程设计与制衡有助于充分的监控。

“13大类43项”的内控制度，把很多基层单位厂长的财权收掉了，但因为它是分公司，不是一个法人单位，财权只能由总公司集中掌控。这一制度可以看做是“财务全方位的介入，全方位的描写”。比如原油采购的过程中有23个控制点，时间、数字和现场都能对上，你就ok了。这个考核需要独立的审计，cfo、ceo的签字以及财务考评。如果能保证风筝绳子上的每个点都有人看着，出现问题就能被及时发现，并随时得以解决。

———中国石油化工股份有限公司高级副总裁张家仁