在路透与清华大学经管院联合设立的金融风险研究实验室启动仪式举行之际，裴杰德接受了本刊记者的采访，与我们一起分享了他的管理哲学。

　并购的艺术

《商学院》：中国的很多企业在走出去的时候往往选择收购兼并的路径解决品牌问题。在你看来，这种途径是不是最好的选择？

斐杰德：回答这个问题我得更多引述我在联合利华而不是路透的经验。我觉得对于这个问题我们不能一概而论，在品牌运作方面有很多的方法，要非常审慎地对品牌做出一种概念上的诠释。你可以先在国内市场上打造一个非常可信的强有力的品牌，给客户带来他们所需要的价值，这种价值既可以在海外市场，也可以在本土市场上实现。以我在联合利华的经验来看，我们从联合利华的成立第一天开始就不断地以自身的每一天工作来塑造联合利华的品牌。

当然，在需要加快在当地市场的开拓步伐的时候可能会选择并购。从联合利华在一些新兴的发展中市场的经验来看，我们会选择一些当地的合作伙伴，这些合作伙伴在当地就有一些自己的分销渠道，但使用的是联合利华的品牌，他们的营销技术也是由联合利华提供的。

以我们的经验来看，并购在有的情况下能奏效，但它不奏效的时候要比奏效的时候多，它走到错误的方向要比走向正确的方向多。如果在打造一个品牌的时候有足够的耐心，愿意花更多的时间，我觉得比较长效的方法是花更多的时间了解当地的消费者，了解他们头脑里到底在想些什么，品牌在当地应该被诠释成什么样子，让当地的消费者逐步了解你的品牌，逐渐打造出高声誉的品牌。

《商学院》：如果可以，请给在国际化进程中进行市场整合的中国企业提一些建议。

斐杰德：中国企业在国际化进程中进行并购和市场整合，需要关注三个重要的方面。一是他们的脑海当中必须有非常清晰的战略，他们必须对自己的市场，对将来的发展有非常深刻的了解，他们应该知道这个行业从哪里来往哪里去，因为行业本身和客户都是在不断变化的，所以必须牢牢地追踪住企业的目标，使得企业一直能够追随着市场的变化和走向，随着市场的变化保持一个良好的定位。我们以前见过这样的例子，有的企业在以往做得相当成功，但是他们最后没有发生变化，慢慢地他们的产品就和整个市场没有太大的关系，最后走入了一个错误的周期，最终走向了失败。

二是要有清晰的目的，如果没想好，千万不能轻易开始。你为什么要去买这家企业，买它是为了获得它的产品？是为了获得它在市场当中的地位？是为了获得它的员工还是为了获得它的技术？往往犯错误的公司通常不了解自己买的根本目的到底是什么，而且有的时候甚至在购买完成之后才发现原来自己管理这家收购来的公司的能力相当匮乏。举一个我在联合利华的例子，也是我本人在联合利华工作当中直接涉及到的第一宗并购案。1977年我们决定收购一个美国公司，它是一个从事化工产品生产的公司，我们当时要买这个公司的考虑非常简单，就两点：

第一，我们希望能够开拓化学产品市场，这家公司在美国市场里是一个具有领先地位的公司；第二，我们希望我们在美国市场当中的份额能够更大。就是这两个非常明确的目标使我们决定收购这家公司。我们是在1977年买的这家公司，开始业务的运转，到1997年的时候我们又把这家公司卖掉了，原因就是这家公司的业务已经不能够再服务于不断变化的联合利华的发展战略了。当发现收购来的这家公司已经不再和你的业务、战略有相关性的话，就应该非常坚决地把它卖掉。所以，要适时地买，适时地卖。

三是要知道所要买的那家公司到底是什么样的公司，并且你能够制定出为了实现这个目标的战略是什么。

《商学院》：你已经担任董事长大概有一年多的时间，带给路透最大的变化是什么？你上任以后做的最重要的决定是什么？有没有完成当时的预期呢？

斐杰德：第三个问题，是否达到了预期，没有，毕竟我到这里来工作不过一年多一点儿的时间，而且我们是在一个相当复杂的业务和相当复杂的市场里开展我们的工作。