2004年下半年，司海健再一次跳槽到烟台市一家外资控股的造船企业的战略发展部（SDD，主要负责改善管理）。

“我的第—个项目——审批流程改善项目。在做了’穿行测试‘之后，针对那时的状况，对审批流程主要作了以下修改。第一，将各种采购支出分成不同的类别。比如：生产性材料采购、生产性劳务采购、资产类采购、费用性采购等，然后分别按不同采购类别、金额大小确定不同的流程、控制点以及审批人，改变以前大一统的流程方式。第二，划分了相应审批人的职责权限。不同的人有不同的职责权限，避免了以前全部领导都签字却都不承担责任的状况。第三，确定了审批时限和实行’代签人‘制度。每人的审批时限控制在四小时以内，在审批单上都会明确地记录交到审批人处的具体时间，签批时间。每个审批人都要指定一个代他自己签字的人，这样在他不在公司时可以由此人代签，而无须业务经办人员苦苦等待。第四，实行审itN度。每个环节如果出现了违反流程的现象，可以直接向审计组反映，审ittll也不定期地检查流程。四项措施最终将采购审批的周期从18天降到1.5天。这一项目得到了高层的赏识。”

由于这第一炮的成功打响，SDD很快成为公司“最红”的部门。“我也被老板口头任命为SDD的负责人。但是半年后，因为种种原因SDD彻底解散。”

司海健告诉记者：“谈起财务总监，那是公司的一大趣闻。每任在位不会超过三个月，最短的一位三天。因此基本上都处于空缺状态。”2005年元旦，他们迎来了公司的又一个新任CFO—— David。

新的CFO紧接着就对财务部进行重组，司海健加入财务部重组工作：对资金和应付款问题我们设置收付款流程项目组，此项目由司海健和资金经理Leo负责。对整个业务流程进行了一个大的改动。分为应付款确认与付款两条主线，设立了应付款小组，集中负责往来事项的审核与分析。在付款签字方面，简化到一人把关。关于ERP与会计问题，由David和会计经理小孙负责，司海健协助。首先对落下的数据组织力量进行集中补录，然后对重新运行制定了许多规则。对于会计核算，重新制定大部分的会计核算方法。将以前估计收入、利润的方法改为按实际核算，真实地反映经营成果。对于成本和预算方面，由司海健负责，David协助。首先向各部门、各领导征求了对财务方面的信息需求，设计出规范的表格，每月固定日期向他们报送各种管理报表。对于预算，专门成立了包括公司高层领导在内的预算委员会，制定相应的制度，在ERP系统内建立预算结构及预算差异分析，为年底正式编制下年预算做准备。

“半年后，这些措施已见成效，各方面大有改观。我们对财务部的成功重组经常被老板在各种会议上树为典型。”由于财务重组的成功，2005年7月，司海健被任命为助理首席财务官（总监级）。

事情总是不期而遇。2005年10月因为原行政管理部负责人的离职，司海健开始全权负责行政管理部。于是又是一场新领域的管理改革开始了：“第一，调整组织结构。决定将所有的业务根据性质分为四大业务组，分别是资产管理组、后勤服务组、公共关系组和公司治安组。第二，每周例会制度。为了使部门核心层更好地了解工作的进展状况及加强他们之间的协调，实行了每周一例会制度。参会人员为我和四个业务组长加车队、宾馆负责人。首先是他们逐个汇报上周工作进展状况以及出现的问题，接下来汇报本周计划以及需提前协调的事项。在此过程中，会对每个人的业务加以点评。同时加强监督，并作为个人绩效考核的依据。第三，横向服务模式。即统一设定服务热线，客户部门有需求拨热线——热线记录并分派工作——工作人员服务一客户反馈派工单—一业务组负责人监督，并进行绩效考核。这种模式的实施，不但提高了部门反应与执行的速度，工作质量也大大提高。第四，纵向管理模式。因部门涉及人多、事杂，在管理上我分为三级管理，即部门经理、业务负责人、工作人员，并明确地进行了职责权限的划分。部门经理的主要任务是为整个部门提供一个良好的运行环境，代表部门进行协调与沟通。而业务负责人主要是对具体的业务负责，负责业务的协调与沟通。工作人员主要是执行具体的业务实施。如果某一级出现了困难或问题，由上一级负责帮助解决。这一权限的划分，杜绝了无人负责的局面，大大提高了工作效率。第五，创建文化氛围。在部门内部创建’工作是快乐的，快乐地工作‘的良好氛围，让所有员工感觉到部门是一个大家庭，每个人都相互关爱、相互友好。”

经过半年的努力，司海健领导下的行政管理部的面貌不但焕然一新，还相继完成了新加坡政府代表团来访接待、瑞典公主来访接待、公司食堂对外承包、组织公司大型趣味运动会、扩大公司宣传等重大项目。

可是好景不长，因为公司某些制衡司海健越来越感觉到不适合，他还是递交了辞职书，离开了这家公司。

“老板一开始想请职业经理人去建立规范的系统，实行专业的管理，一旦系统建立、业务规范起来后，他们又发现权力被分散了，分散在各控制环节，而不像以前全控制在自己的手里，于是他们变得不适应起来，开始想法儿拆散建立起来的系统，公司发展十年来，管理一直不能提高，始终走不出自己设置的怪圈。”司海健道破离开这家公司的原因。