两年半前，资产负债率高达80%的华源集团资金链断裂，在国资委主导下，华润对这家拥有572亿元资产，并拥有纺织、医药、机械板块的央企操刀重组。这是当时央企最大规模的资产重组，其重组成本高达近40亿元。此后，华润并没有依照人们的意愿保留华源，而是将其进行了拆分，这引起了外界诸多争论与非议。这样的大手笔重组，每一步都离不开财务的参与，因此，华润集团的首席财务官蒋伟也引起了更多人的关注。

战略眼光

蒋伟谈起这场重组，很平静：“打造央企医药平台是国资委的大方向，但华润作为一家企业，在并购过程中，需要市场化的操作。华源是问题资产，但这个问题资产是从整体上说的。如果拆开来，有价值的东西，我们要投入，让他发展；不好的东西，可能就丢掉了。这是我们的核心思路。”

和一般人所理解的财务负责人不同，蒋伟的思维不仅仅局限在财务领域，而是更偏重于业务和战略。

2008年1月，当大多数人还对经济大环境总体看好时，他经过对国际、国内形势的审慎分析，在华润预算会议上提出，集团应控制发展节奏，并且及时利用多种融资渠道，筹集发展资金。事实证明，他的预测是正确的。2008年，华润发行了85亿元的长期债，仅在8月之前，就从市场上获得了150亿元现金。

时至今日，在世界范围内扩散的阴云并未对华润造成太大影响。“1997年以前，我们的金融衍生品做得比较多，此后基本停了下来，现在还做一点，但仅限于风险对冲。这部分工作一直是我在负责。”蒋伟说，自己做了这么多年的金融衍生产品，最大的感受是，投资一定要先看风险，如果看不清楚风险，一分钱也不要投入。他认为，目前的评级公司有很大的问题。一个资产的评级为A,但这个A级资产可能是一座金字塔，包括了很多部分，上面的可能是A,下面的可能是B,甚至连B 都不到。对于投资人来说，风险其实来自下面的资产。

蒋伟前瞻性的战略眼光与他的背景是密不可分的。1980年，蒋伟考入北京对外经济贸易大学，从大二开始，就立志做一名经济学家，并对西方经济学发生了浓厚兴趣，涉猎了当时西方经济学各大流派的代表著作，这成为他知识训练中很重要的一部分。读研究生的时候，他就被学校派往日本的一家银行做特约研究员。他出版了两本著作，其中一本成为我国最早的证券专著之一。1988年，研究生毕业的蒋伟觉得，要做一个合格的经济学家，局限在书本内而罔顾实践经验是不行的。恰好华润正在招贤纳士，于是，他正式加盟华润。

1997年，还是财务部副总的蒋伟带团在美国考察了将近两周，在大学、有关银行企业及纽约证券交易所学习交流。回国后，他写了题为《把华润建成一流企业》的报告，其中涉及一流企业的标准、华润应采用的战略、应保留和出售的业务板块等。当时，在华润集团中，贸易还是最主要的板块。蒋伟提出，要实行企业集团的多元化战略，把华润打造成为以二级公司为专业化的多元化企业集团。同时，按照波斯顿矩阵，集团不应再往贸易板块投入现金流。今天，这些决定的前瞻性和正确性已经得到验证。

实干精神

年头年尾，正是做财务预算的时候。如何分配现金，管理好营运资本，是所有财务负责人最关注的问题之一。蒋伟认为，营运资本管理的核心要看公司的发展战略：完成这个战略，营运资金要怎么管理；反过来要看，如此分配资金，战略能实施到什么程度。他表示，从管理的角度来说，在保持合理流动性的情况下，现金保留得越少越好，可以做一些短期的、低风险的投资。

成立基金公司，或组建金融子公司，将多余资金进行再投资，是很多企业集团正在做的事情，其中最典型的要属通用电气（GE）旗下的GE Capital。作为一个多元化企业，GE一半的利润来自金融这个业务板块。蒋伟告诉记者，以前他对多样化公司的看法是非常负面的。1996年到1997年，他在研究了GE的案例后，改变了自己的看法，同时得出结论：GE是以专业化的二级公司为基础的企业集团多元化。他认为，这也是华润未来的路。