“GE发表过很多连续的研究文献，其中一篇讲业绩增长的secret engine,它说，GE之所以是GE，就因为他有GE Capital。现在，GE也有一篇文章在说，GE Capital 是GE 利润管理最好的武器，通过买卖金融资产调节企业利润：利润好，可以买进，利润不好，可以卖出。GE每年的利润增长至少15%,但如果没有GE Capital,每年的增长最多10%。”在对GE 案例进行深入研究的基础上，蒋伟建议组建华润Capital。如今，这项工作已经开展起来了。

华润Capital 的组建是蒋伟的心血之一，但更让他自豪的，是6S管理体系。

6S管理体系是华润从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系等。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位，并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

2006年，美国哈佛商学院自行投资对华润6S管理体系总结研究，并作为经典案例在哈佛商学院讲解，受到学员的高度评价。蒋伟为人低调，并没就此事对外大肆宣传。

国际思维

2008年11月，华润邀请厦门大学吴世农教授对其集团总经理、副总经理、经理助理等30多位高级管理人员在海南进行培训，培训的主题是报表管理和财务战略。这是华润重视财务的一个具体表现。但即使如此，作为华润集团首席财务官，蒋伟仍然认为，华润在财务方面与真正的国际化公司还有一定的差距——尽管对于国内绝大多数企业来说，华润的国际化步伐已经走在他们前面。

作为国资委直属中央企业，华润的总部却在香港湾仔。所谓“不完全的国际化”，在蒋伟眼里，既是特点，也是弱点。“华润跨越内地与香港，它的前期资本市场与国际资本市场接轨，有一个大的增长。我们的竞争者是跨国企业，但我们的人员、业务、思想，国际化程度却还不够。我们要开展新的业务，需要国际化的人才，国际化的视野。”

蒋伟认为，企业国际化的关键在于管理层的国际化视野。如果没有先进的国际化理念，即使延揽来人才，也无法实现预期的目标。

蒋伟以自己的名片作为例子。他的职称英文为CFO,可之前一直按照国内通俗的方法翻译为财务总监，事实上英文的意思是首席财务官。“为什么有这个从财务总监到首席财务官的过程，这是因为我们在国际化方面仍有差距。真正国际化的公司，财务总监和首席财务官在对CEO的汇报方面，以及对公司治理所起的作用方面都是不同的。目前国内公司的财务负责人，有很多叫做首席财务官或财务总监，但他们所起的作用大多是在ntroller这个层面，在战略层面的关注很少，没有发挥作为CEO 战略伙伴的职能。”

大约4年前，蒋伟在华润的内部财务工作会上发言，题目叫《财务现代化未来发展趋势》。当时有一句话叫Financeon Demand,而他则提出Chief focus Ofcer，即战略上的关注。但他同时也坦言，在中资公司里，CFO如何定位自己，并正确发挥作用，是非常困难的。

在国内，尤其是在国有企业，总会计师是最近几年才加入领导班子的，而且往往是班子成员的最后一位。“国资委之所以将总会计师作为领导班子成员，是因为《总会计师条例》的强制要求。但是，这样的总会计师并不是真正的副总经理，而处于助理总经理的位置。”如何让总会计师真正转变为CFO,是很多企业在财务管理方面亟待解决的问题。

以华润为例，其旧有财务制度是从1998年开始实施的，尽管10年来公司的管理体系发生了翻天覆地的变化，但这个旧制度却一直沿用至今。在海南的培训会上，华润公布了新的财务制度，制度第一章就是财务组织架构，涉及CFO的核心定位、名称、对公司治理的作用等。蒋伟说，他相信CFO这个职务，而不是他个人，在华润的地位会日益重要起来，尽管这需要一个过程。