2008年11月8日下午，三元集团首次登陆央视一年一度的招标会，中标《新闻联播》后标版六个单元中的五个，金额达1.3亿元。除去年签约葛优作为形象代言人之外，这应该是三元有史以来的最大手笔。

年销售额100亿元的三鹿轰然倒塌，伊利、蒙牛、光明、雅士利等企业也失守大片“领地”，仅仅中低端奶粉市场就出现接近1/3的市场空白。杨庆贵认为，三聚氰胺事件虽然重创了中国乳业，但变故却给二线品牌带来了正面的推动力，制造了乳业进行市场势力二次划分的机会，“这是一次机会，一次事关长远发展的机会，关键在于我们能否牢牢把握住。”

从1998年至2007年，中国人均牛奶消耗量从5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工业生产总值也从120亿元增至1300亿元。“中国奶业正处于高速成长之中，不排除任何可能性的发生。”他认为未来三到五年，中国乳业将处于新一轮的洗牌之中。

“从三元丧失第一轮乳业扩张机会、丧失高档奶的机会、丧失利用早餐奶做全国市场的机会等几个可能改变三元企业命运的战略机会来看，三元过去的战略是比较模糊的。现在三鹿将近50亿元的产能如果真归于三元旗下，战略如何调整，将是对三元的最大考验。”业界专家的这一质疑并非空穴来风。自三元上市之后，连续两年亏损，直至2006年才开始扭亏转赢，整体规模与蒙牛、伊利等领头羊仍有不小的差距。

然而三元总经理钮立平在2005年制定的发展目标显示：2005年和2006年作为三元的调整年，2007年和2008年是恢复增长年，而2009年和2010年，三元股份将达到增长的高峰期，重新回到乳业的第一阵营。此次并购恰与三元自身的计划不谋而合，恰巧赶在2008年和2009年之间的关键转折点。

2005年，钮立平担任三元食品总经理，全面推进三元改革，为三元重返第一阵营不断“布阵设局”：2005年，牵手承德，构建北京之外的新奶源；2006年，实行第三方物流，成立合资运输公司；2007年，全面控制渠道，做到100%的送奶到户，并于2008年1月整合五个配送品牌，纳入统一配送体系；不断进行结构调整，曾对外宣布要引入战略投资者等等。此次购并三鹿在一定程度上可以说是三元达成2010年重返乳业第一阵营目标的绝佳跳板。三鹿的业务是以奶粉为主，三元以液态奶为主，二者在产品结构上可以形成有利的互补。而且奶制品领域中奶粉利润最高，三鹿刚好补上了三元的短板。

据杨庆贵介绍，三元的企业战略已经由区域性战略调整为全国性战略，“既是北京区域的品牌，也是面向全国的企业。”目前，三元牛奶的销售区域主要集中在北京，占70%；其次是大华北地区，包括河南、河北、天津、山东、山西、安徽等地，福建、广西和江苏也有销售。

近些年，三元根据自身的特点摸索出了一套稳步发展的策略。首先，坚持差异化竞争策略。2007年中旬，三元曾推出四款新品：极致ESL鲜乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、马苏里拉干酪，打入中国奶制品行业的“蓝海”。据悉，马苏里拉干酪是第一款由中国企业生产的干酪，之前国内市场的该类产品全部依赖进口。“ 开发适合中国人口味的干酪是三元今后研制的重点之一。”

其次在渠道上，采取B2B与B2C 并驾齐驱的经营方式，不仅与各大企业和高校展开合作，还积极打入外资餐饮业。1992年三元和美国麦当劳公司合资成立北京麦当劳食品公司。2006年3月，三元生产的奶酪打进了麦当劳，每年为麦当劳提供2万吨奶酪，产量和销量大幅提升。可以说，麦当劳在中国的发展，在一定程度上帮助三元摘掉了亏损的帽子。

常温奶的销售半径在500公里左右，而保鲜奶仅为300公里，如果三元在全国布局，就势必进行收购，对这个问题杨庆贵并没有直面回答，只是称明年可能是三元至关重要的一年。