今年三月，李永良荣膺微软全球2008年度优秀CFO称号。微软每年会从145个国家的分公司CFO中挑选出一位在控制成本、销售成长以及符合公司规则三个方面表现极其优秀，并为微软带来巨大效益的佼佼者。这个奖项不仅证明了李永良的出色能力，也在另一层含义上喻示着打破了外企“天花板”的神话。

“为什么亚洲人会在外企遭遇‘玻璃天花板’，我认为不仅仅是公司的问题，还有自身的原因。”李永良认为外企存在总部思维的确是一个普遍现象，但是自身缺乏耐心也是一个重要原因。“我认为一个人试图两年之内冲破这个‘天花板’的确不太可能。公司需要时间对人进行考察和磨炼，不仅仅是IQ，还有人的品质。”对于自己为什么可以做到这个位置，李永良表示，“微软的确是一个比较特殊的公司，非常重视人的发展，并给予足够的发展空间。”但是李永良还是承认自己是微软中一两个比较特殊的个例。

北京是李永良在微软工作的第四个地方。“从马来西亚到香港，从香港到新加坡，再到北京，很多人并不愿意这样来回‘迁徙’，有些人成家之后，甚至连在国内“迁徙”的机会都要放弃。一个很简单的例子，比如是在国内的华为，如果你也能在国内工作，也能去非洲工作，那么我相信最后你肯定会成为某个地区的CFO。关键在于是否愿意‘等待这个机会’。”

此外，除了语言问题，亚洲的文化传统也是一大障碍。“我们通常比较含蓄，不会主动站出来表达自己的意见，以致无法在公司内部形成有效的沟通，才能无法被领导所得知和赏识。每一个在外企崭露头角的人肯定都是善于沟通的人，比如唐骏。而且对于财务来讲，需要深入浅出的技巧，将数字和故事结合起来。”

研发成本、人力成本和营销成本是微软的三大成本，其中研发是最大的成本。2007年微软中国前任总裁陈永正在一次会上公开表示：“我们今年推出的产品是过去几年里花了200亿美元才研发出来的，相当于每年投入70亿美元。”

“我们必须一直保持比市场快两步的节奏，所有的技术创新都是持续不断、周而复始的过程。”微软全球30%的研究院都在中国，处于微软全球的技术领导地位。“VISTA的替代产品、可视化技术以及触摸系统都是由中国的研究院来做的。”李永良对此非常骄傲。

对于相应带来的控制成本，李永良非常强调积极控制的概念——“鼓励多做工作多花钱，把该花的钱花足，把不该花的钱限制住。该花的钱是积极费用，积极费用越高，越能增强企业的竞争力。”

“这需要树立一种整体观念，以整体观控制成本，把钱放在公司的整体层面统筹分配。财务已经从基础管理、财务分析、配合业务逐渐走到业务前面，作为CFO，我不仅需要熟悉业务，更要熟悉市场，可能对市场的理解比业务部门更深一些。”工作中，财务部门和业务部门往往存在分歧，李永良表示单纯的争论毫无意义，“我们通常采用的方法是做市场调查，了解所要研发的产品是不是的确符合消费者的需求，然后进行小规模的实验，用事实说话。我们的产品一般都比市场快很多，所以并不担心这个实验所占用的时间。”

转行需要耐心

一个年轻人拿着手术刀，却不忍心对手术台上的青蛙下刀解剖。站在旁边的老师断言——“你永远不可能成为一流的医生。”

这就是刚刚20岁，正在读医学专业的李永良。“从小到大，我的理想一直是做一名医生，但是因为这件事情，我开始反思。性格决定命运，就像老师说的，我可以成为一名医生，但绝对不会是一流的医生。”

李永良开始思考转行。“有哪一样工作是比较稳定的呢？答案是法律和财务，但是法律太贵了，我只好选择财务”。大学毕业之后，李永良加入毕马威马来西亚，开始了半工半读的职业转型。“当时生活过的很辛苦，每个月的工资只有600元人民币。”