潘德源的一生,离不开“财务”与“外向型经济”这两个关键词。他曾服务于政府部门,也曾先后任职于四家大型国有企业。他说,自己的工作是“以财务为主体”,但他的财务工作,永远服从于战略大局。
潘德源:战略型CFO
潘德源是恢复高考后第一批财经院校会计专业毕业的大学生,他曾是对外经济贸易部(现改为商务部)财会司制度处处长,全程参与中国1993年第一次行业会计制度改革,也曾先后任职于香港华润公司、中国机械进出口总公司、中国土产畜产进出口总公司、中国对外贸易运输总公司等。
潘德源与中国外运集团有限公司(以下简称中国外运)的缘分始于1998年。2002年10月,他被调至中国土产畜产进出口总公司任总裁:2005年3月,又回到中国外运,出任副总裁兼总会计师。
既做过政府官员,又做过大型国企总裁,还在香港工作过7年,这样丰富的经历让潘德源在工作的时候,总会站到战略的高度去考虑问题。
战略制订要有财务支撑
在潘德源看来,任何企业想要发展,必须首先确定发展方向和战略目标,这是一切的根本。而战略的制订与执行,都需要财务的支撑与配合。
“有财务工作经历的人做CEO有一个好处,就是比较注重经济核算,在制订战略和布置工作时,随时考虑投入与产出的比例关系。企业发展和财务支撑能力(即资产负债率、资金的能力、产出回报率、风险控制、项目团队等)的配比,是这种人考虑问题的重要方面。这样,就会将企业运作尽可能纳入经济核算可行的模式下,减少了盲目发展的风险。”
潘德源说,战略目标如果定得过大,而财务支持上不去,很可能目标实现会受到挫折:如果只考虑财务问题,目标定得过于保守,也会妨碍企业的发展。如果战略发展意图与财务支撑能力,或者其他方面的支撑能力失衡,会给企业造成极大的危害。“特别是在金融危机现状下,这个平衡关系更为重要。中国外运稳健的经营就很好地把握了这个平衡关系,资产负债率比较低,现金流量也比较充裕,风险控制抓得紧,所以,金融危机来的时候不仅没有太大风险,而且得到了低成本发展的好时机。”
中国外运原来是一家主营进出口贸易的货代公司,但是随着市场经济的发展,公司逐渐开始向物流方向转型,这得益于公司从1999年开始做的战略规划。当时的战略确定了中国外运将以货代为基础、以综合物流为发展方向,利用现有庞大的全国网络和世界上重要发达地区的网络、市场及客户群的关系,发展物流事业,同时引用先进的信息流,再通过内部的资源整合,逐步发展。
和其他大型国有企业一样,中国外运经历了从计划经济向市场经济的转变,在此过程中,如何解决计划经济遗留的历史问题,成为企业能否成功转型的关键因素。这部分工作一直是潘德源非常关注的,他说,财务部门的支持对解决这个问题至关重要。
“解决历史遗留问题需要支付大量成本。财务部门在此过程中筹集了大量资金,不仅处置和盘活了部分闲置资产,还利用资本市场筹集到了大量资金。这些钱一部分被用来解决历史问题,比如经济纠纷、人员安置、债务清偿、税务问题等,为中国外运资产重组及成功上市创造了有利条件。”
正是有了这样的基础,2000年12月,公司成功组织了中外运空运发展股份有限公司在A股上市;2003年3月,又组织了中国外运股份有限公司的H股在香港上市;2007年11月,中外运航运在香港红筹上市。就这样,中国外运始终坚持着战略方向,一步一步,稳扎稳打,迅速发展。
上市公司与存续公司
在运作上市的时候,中国外运并没有选择整体上市,同样出于实际情况和战略考虑。
“国资委当时提出,在企业不具备整体上市条件下,可以把业务板块整体上市,我们走的就是这条路。中国外运整体业务分为两大板块:一个板块是综合物流,我们成功组织了A股和H股的上市:另一个板块是航运业务,香港红筹上市的就是这一部分。”
在这个过程中,财务部门同样发挥了积极和巨大的作用。作为老牌国企,中国外运的机构非常庞大,在上市过程中,需要进行资产剥离、报表审计、成本核算、过桥融资、费用分摊、人员安置清算等,这些工作非常复杂,需要花费大量的时间和精力。此外,财务部门筹措的另一部分资金,被用到暂时没有上市的公司,继续进行整合,促进其发展,以待机会再注入上市公司。