2007年，中国外运将山东、广东等地的存续公司成功注入上市公司。“当业务条件成熟的时候，我们可以将这些存续公司逐步注入上市公司，最终达到业务板块整体上市的目标，这样可以不断利用资本市场进行资本运作。”

2009年年初，国家制定应对金融危机的十大产业政策，中国外运长航集团的两大主业——物流航运业和船舶修造业，恰好在十大产业之列，潘德源从中看到了机遇。“国家说的是综合物流业，而不是交通运输业，这是一个非常重要而且正确的决定。这说明政府部门的理念转变了。现代物流产业涵盖了交通运输业，同时增加了现代化的信息业，和物流枢纽的基础建设，这是一个综合服务产业。国家政策为中国外运长航提供了非常广阔的发展空间。”

潘德源说，中国外运长航的基础条件非常好，但中国整体物流行业发展相对落后，物流市场还不太成熟。在西方发达国家，物流行业的成本大约占产品价值不到10%，而中国大约是在18%左右。成本之所以这么高，原因在于物流各个环节的协作性不够，效率低下。政策约束、信息技术没有广泛推广和应用、人工成本相对高、货物码放方法落后导致破损率高，这些都使物流成本增加，制约了这个行业的发展。

现金为王与风险控制

在中国外运实行战略转型的时候，财务部门利用资本运作，为企业筹措了大量资金，这些钱一部分用于解决历史问题，另一部分则用于企业的后续发展。因此，中国外运的资金近几年一直比较充足，到2008年12月，公司拥有现金将近231亿，资产负债率才31%。

“这些钱吸引了大量投资机构，很多人游说我们投资各种理财产品和金融衍生产品。我们分析了各个中介机构提供的产品，认为风险过大，听不懂介绍的内容，都不能满足我们保本的基本的要求，我们就不做。”

潘德源说：“企业发展要有一定的战略目标，这些目标有长期性的，也有阶段性的，同时，领导要对市场的周期和规律性有把握。经济发展的周期里有高潮也有低谷，在经济运行高潮的时候不能脑子发热，一味追高，而是要做好适度的安排：在经济周期的低谷，企业发展的成本也会降低，此时要寻求机会，为未来发展打下好的基础。由于中国整体经济发展的拉动，航运业从2004年到2008年8月，经历了一个历史上少见的高潮期，而中国外运在这个高潮期抓住了机会，成功组织了上市。同时，我们也冷静地分析了航运业发展的周期性、新造船的数量和未来供需关系，当时就预测航运行业会在2010年出现低潮期，所以，我们在制订运营策略的时候，将一部分船签订了长期租约。在高潮期签订长期租约的租金是比较中性的，到现在低谷时，就有了一个稳定的租金收入。由于有充足的资金支持，我们的日子过得不发愁，还利用市场发债的大好时机，低利率发行了30亿的中期票据，为企业发展提供了很好的财务支持。”

中国外运没有搞任何风险投资，资金投入严格局限于主业发展。为了对资金实行严格管理，以产生更大的效益，他们实行了资金集中管理，下设企业的资金只能在指定银行开设账号，资金只用于生产流动，不许进行贷款、担保，而且每一级的授权都非常清楚。上市公司的资金是独立的，但集团对上市公司进行了严格的监控。

潘德源一直将“风险控制”视为企业安全运营的保障，他说，企业发展得越大、越好，风险控制就越重要。2007年，他提出建立全面风险管理体系：2008年年初，这项工作开始在公司全面展开，计划用两到三年，将全面风险管理体系建立起来。

他们请来中介机构，通过风险梳理和风险偏好的尝试，结合中国外运的特点，确定了七大风险：账款风险、合同风险、投资规划风险、母子公司控制风险、人力资源风险、行业风险、单证票据风险。每一个风险目前都由具体主管部门牵头，找出风险点，针对每一个风险点提出防范措施和工作要求，然后逐步推广、贯彻、实施。

2008年10月，中国外运召开集团风险管理会议，这恰好是金融危机爆发的时候，很多企业在应收账款方面出现问题，而中国外运的应收账款却比2007年同期下降了2%。

潘德源说：“我们建立风险管控的要求，不仅要有文字、体系、规划，更重要的是把它贯彻执行下去，从企业要实行风险管理，变成职工自觉地做风险管理者，形成日常习惯。只有风险管理形成了一种文化，企业才能保持长期稳定的发展。”