财务管理思路的提出，是基于企业战略和经营的实际需要。

兵器集团是由传统行政部门转变过来的，尽管有着悠久而辉煌的历史，但在1999年改组之前，生产经营却十分困难。集团成立之初，在职职工47.6万人，退休职工19.6万人，营业收入却仅仅216亿元，亏损额达到20.85亿元，在职职工人均年收入只有5517元，而且还不能按时发放，自主研发也基本谈不上。

面对这种情况，财务管理的首要任务就是遏制巨额亏损，其次则是保障现金流，解决支付问题。为此，他们提出“一个基础，两个重点”，即以集中管理的财务体制为基础，狠抓以现金流为重点的资金管理和以全面预算管理为重点的成本控制。

兵器集团摊子大，专业门类比较多，“军转民”的时候集团曾做过统计，光产品就有1000多个大类，小类就更不用说了。从1999年到2003年，集团实施了政策性破产。资不抵债且没有保军任务的成员单位政策性破产退出；有保军任务但资产负债率过高的成员单位一分为二，军品业务保留，民品业务退出；和居民生活分不开的资产，并到军品公司。对于兵器集团来说，这是利用国家政策改善并优化财务基础结构的重要契机。

政策性结构调整基本结束，兵器集团全面转入发展新阶段，到2007年，集团公司总体经济状况明显好转，并步入快速发展的轨道。以“四大工程”为主要内容的新的财务体制建设也由建框架、打基础阶段，全面转入提高水平、放大功效的新阶段。适应理财环境的变化，罗乾宜提出“立足于总体可持续发展，充分运用资金和信息两大资源，提高总体驾驭能力，为集团总体发展提供更有价值，更加专业化、系统化、现代化的服务”，一直到这个时候，兵器集团才真正进入了“理财”的阶段。

罗乾宜认为，做财务工作，一定要善于进行理论思考，这种理论思考和财务工作的系统导向，必须与现实经济背景及企业发展战略相适应。治理散乱—建设框架—提高水平—深化应用，集团公司财务管理大体经历了这么一个渐进的过程。从1999年到2007年，我们逐步解决了各种现实问题，财务工作也开始进入了逐步回归的状态，一旦达到这个状态，后面就是精细化落实了。

持续创新显价值

“创新非常重要！”这是罗乾宜这些年实践工作的真切感受。“但创新不一定是很高深宏伟的东西，我们持续地做同样一件事情，把它做好，也可以是一种创新。财务是一项持续的工作，因此，我们要赋予这项工作以价值，要让大家感到阶段性的工作成效在激励我们。”

“财务增加值”的提出，就是一个创新的故事。

2007年，罗乾宜在下属一家汽车零部件工厂调研，与车间的一线工人了解产品的生产情况。不停重复单调动作的一名工人问他：“我一天工作8小时都在做这个简单劳动，这些年，工作效率提高不少，但收入增长水平却跟不上工作效率提高的水平，不是说是绩效工资吗？为什么两者增长水平却不是同步的？”

一线工人无法理解劳动增加值和工资分配计算这么复杂的事情—8小时内工作效率提高还有设备改善和工艺改善的原因，生产量虽然提高，但工人做同一件产品付出的劳动却减少了。罗乾宜希望企业的每一名员工都能理解自己所创造的价值，由此，基于对经济增加值理论的深刻理解，他创造性地提出“财务增加值”的概念。“企业发展是基础，在这个基础上大家共同创造财富、共同分配。工人、管理者、所有者、所得税、研发投入、折旧补偿等都参与进来，在会计核算的基础上按要素重新分配。”