财务管控提升发展质量

中国南车的特色之一，是子企业比总部的历史久、资格老，就是通常说“先有儿子后有老子”的情况。中国南车旗下18家主要子企业，有7个超过百岁，而集团是2000年才诞生。集团加强管控能力，重要的方面就是财务管控。

总部的财务管控，重点要在提高集团整体的发展质量上下功夫。詹艳景娓娓道来她的管控秘诀。企业在实施战略的过程中，要重视发挥财务在管理各个环节的预警作用。她重点强调了财务在精益管理中的靶向作用，通过问题数据引导解决问题。中国南车从2006年起在全系统推行精益管理，目的就是提高产品品质，减少浪费，为客户创造价值。目前南车的精益管理已取得扎实的成效。由中国南车完全自主研制，世界商业运营速度最快的，时速350公里动车组已经安全运营1000万公里，相当于绕地球250圈，其品质可靠性达到世界最高水平，整体的维护成本是最低的。

目前中国的制造业已进入高成本时代，而产品售价包括高端产品却遭遇价格“天花板”，价格是一路下降趋势。面对这种趋势，低成本战略长期都是公司的基本战略，每项经营活动都必须遵守成本法则。詹艳景对于成本控制的理念是：降低成本主要是通过加强管理，提高效率获得，而不是简单地控制费用或减少员工工资。像研发费用和人工成本应该当做对未来的投资看待。她认为研发投入和员工收入也代表着企业的未来发展能力。

作为一个大的企业集团，协同效应最容易产生效益。作为总会计师，她一直致力激发集团的协同效应。“集团就像家庭，家长一定要尽量让所有成员处于分工合作的状态，年轻力壮的，任务是去挣钱，其他成员中会有老人、家庭主妇、小孩，各自尽力做份内的事，再过几年，小孩儿成为壮年，循环往复，家和万事兴。”把企业比作一个血脉相连的家庭，这样人性化的讲述流露出女性的细腻和关怀。

中国南车一直注重推进实现集团利益最大化与子公司利益的高度一致，如强调整机企业对内部配套企业的贡献、产业转移或带动效益、盘活存量资产贡献、安置和消化富余员工贡献等等。詹艳景说，为了让中国南车更强大，这些举措的步子今后要更大。她说，公司的激励机制在注重对个体业绩激励的同时，将更多体现协同方面的激励，而不再倚重行政手段的调节。

产融结合拓宽发展空间

中国南车目前已位于世界轨道交通行业前三甲。南车的战略目标是，到“十二五”中期成为世界同行业首位，到“十二五”末期迈进世界500强。

詹艳景说：“作为一个在国内外开疆拓土的国际化企业，企业越是国际化，对金融资源的依赖度越高。”她分析到，中国南车未来的目标是营业收入1000亿~1500亿元，有庞大的资金需求，有巨大的现金流量，也有强大的效益压力。解决这些问题，必须实业和金融结合，这是企业发展到一定阶段的普遍规律。她认为未来在公司整个资产中，将会有20%~30%的资产进行业务相关的投资和金融，比如财务公司、外汇平台、物流系统、大宗材料期货、租赁、产业基金等，运用金融工具对冲经营风险。例如建立财务公司作为资金的蓄水池和集团管控手段。当然要坚决避免投机性的交易。

现在公司有6个股权融资平台，境内外各3个，这是很好的资源，运用得好能够产生可观的效益。对于目前饱受争议的GE资本模式，詹艳景却有自己的理解，虽然金融危机中GE资本遭受打击波及产业，但不能否认资本和业务联动是很好的模式，GE的产融结合一定意义上成就了GE。“通过资本运作可以促进产业发展是肯定的，比如通过资本纽带建立战略联盟、拉紧客户，扩展市场和战略区域，支持企业业务拓展和贡献利润等。”

中国南车品牌目前在国内外影响力日增。在Brand Finance公司发布的全球最有价值500品牌排行榜中，中国南车以品牌价值19.87亿美元首次上榜，列476位。詹艳景特别指出，中国南车的信用和品牌都是很好的资源。目前中国南车有充足的境内外银行授信和多种低成本融资渠道，能够满足业务发展所需资本需要，就充分说明了这一点。她对产融结合拓展中国南车发展空间充满信心。

在全球金融危机风暴初起之时，中国南车就小试牛刀，旗下的株洲南车时代电气股份公司顺利收购了在加拿大多伦多上市的英国丹尼克斯公司，开创了我国轨道交通装备领域海外并购的先河。通过并购，不仅能够得到市场，还将获得技术标准和国家（地区）“入门证”等打破壁垒的资源，这对中国南车的国际市场布局非常关键。