无论是对于蓄势待发的龙湖，还是对于择机而动的CFO林钜昌，准确把握好那个历史性的时间窗口都是至关重要的。

最近大半年的宏观环境对国内地产业来说，或许是《易经》乾卦中所说的“潜龙，勿用”般集体蛰伏的时刻。不过对将股票卖到去年地产公司香港IPO的最高市盈率、并创下超额认购之最的龙湖地产来说，此刻或许是一个“或跃在渊”的历史性机遇。

“龙湖是一个可怕的企业。”中国房地产业教父级人物王石对这家发迹于重庆的同行一向有着极高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。不独万科，事实上国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。

今年6月初，龙湖入选中国指数研究院在港上市大陆房地产公司综合实力排名第六名，财务稳健排名第三名。为此，《首席财务官》独家专访了龙湖地产CFO林钜昌先生，以期详细解读龙湖地产从西南一隅雄起而席卷全国的发展态势下的财资运作策略。

IPO，一飞冲天

2009年11月19日，龙湖地产正式在香港联交所主板挂牌，募集资金逾10亿美元，此后股价连续逆市上涨两日，为其IPO之旅画上了圆满的句号。

2006年7月，曾任美林证券亚太区副总裁和华润置地CFO的林钜昌加盟龙湖，从整个行业的拐点到上市，林钜昌在龙湖一直在扮演着重要的角色。

林钜昌坦言，龙湖上市历程可谓一波三折。2006年和2007年的资本市场非常好，当时很多投资者都期待龙湖地产上市。龙湖也原本计划在2008年6月份正式赴港上市，等到9月去欧美路演时却遇上全球金融危机引发雷曼破产，与很多同时期准备IPO的房企一样，龙湖无奈搁置了上市计划，等待新的时间窗口。

“上市这件事，如果第一次做不成、第二次还失败的话，风险就会很高，资本市场并不宽容。所以第二次一定要成功，无论市场愿意给什么样的价格。”林钜昌不无感慨道，“时间点的判断非常重要，这也是对未来的判断，我们掌握得很准。”2009年6月资本市场还不太稳定，但龙湖决定在此时再次启动IPO,他们预判2009年9月资本市场应该可以开闸。这个时间窗口的准确判断令林钜昌记忆犹新。

而在2009年龙湖IPO前期，港交所共有九家地产公司排队上市。当时还有一个不利的背景是，大部分IPO的开发商都以较低的估值去上市，只有个位数的市盈率，但龙湖董事长吴亚军定下的目标是十几倍的市盈率。在资本市场的苛刻甄选下，如何做到差异化来吸引投资者的目光，以及如何能以高出同行两倍多的市盈率发行，给林钜昌带来不小的考验。“我们花了很多时间做事前准备、事中沟通和事后说服。最终以14倍的市盈率发行，并且至今还保持着在同一时期上市的九家房地产公司中惟一一家股价从未低于招股价（7.07元/股）的纪录。”林钜昌笑谈，“吴总对股权是非常珍惜的。”所以龙湖本次公开配售占总股本的比例为20%,低于2008年时计划的25%,但由于最终接近上限定价并成功行使超额配售权，龙湖仍然募集了约10亿美元，可以说是以更少的股权稀释，换来了预期的融资规模，并创下了超额认购之最。值得一提的是，林钜昌一行在伦敦站路演时，还受到了金融大鳄索罗斯的青睐，索罗斯基金下单2亿港元以无限价的方式认购龙湖地产。

林钜昌认为，最终能做到这样的成绩，重要的还是龙湖的管理和品牌得到了市场的认可，并不是上市时才逐步了解和认可，而是经历了长期的积淀。龙湖在2006年时就开始接待投资者，那时公司还没有上市意图，对投资者的接待和沟通同样是完全透明的。用林钜昌的话说，他们看到的是龙湖的“真实面目”——楼盘的品质、工作人员的专业性等等，给投资者留下很深的印象，而这种印象是经过几年的时间积累的，形成了一种深入人心的好感。“这种好感，带给龙湖在上市时点的选择上以很大的回报。同时，我们对资本市场的管控是非常到位的，比如投行分析师在对龙湖报告内容的管理，还有对投资者的风险偏好都做了一些有针对性的功课和安排。”林钜昌还补充道，和资本市场沟通一定要诚实，不对财务报表进行过度“化妆”。

龙湖地产在今年5月被纳入摩根士丹利资本国际指数（MSCI）中国指数，这意味着龙湖地产上市后的表现得到了国际资本市场的进一步认可。长期担任上市公司CFO并在此前有过投行经验的林钜昌，在IR建设和维护上有一套自己的原则。除了上面所谈到的诚实，还要有很高的公司透明度，这个透明度是持续性的而非选择性的，无论市场行情的好坏；其次，不要误导投资者；第三，上市公司配股融资要做到双赢，给别人留有盈利空间；最后，公司保持良好的治理水平，减少不必要的关联交易等。“掌握了这几个投资者关系管理的原则，自然会系统地反映到资本市场。”

财务、业务和文化三位一体的整合战略

在龙湖地产上市后首次公布的年报上可以看到，2009年龙湖实现合同销售额183.6亿元（人民币，下同），较前年增长79.8%;实现营业额113.7亿元，同比增长154.2%;扣除投资物业重估增值后的核心利润16.1亿元，同比大幅增长543.5%;平均净售价由每平方米4938元升至9400元，受惠于平均价格的显著升幅，综合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%;实现合同销售面积188.3万平方米。从已公布的2010年上半年龙湖集团整体实现合同销售金额达104.8亿元来看，这是龙湖首次半年销售业绩超过百亿元。销售金额和面积同比大幅增长，龙湖创下了公司成立16年来的最好业绩。

在林钜昌看来，优秀业绩的背后，折射出龙湖地产在公司战略、财务战略和文化战略上的成功融合。

林钜昌介绍，从2004年龙湖开始走出重庆、全国发展的战略，2009年开始有了“收成”。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。

“我们从西部低房价地区进入东部高房价地区，在同样成本管理能力的前提下，利润肯定会上涨。”林钜昌进一步表明，通常而言，一个企业在扩张时会面临很多不确定因素，产生一些额外的成本，利润率会被压缩。但龙湖恰恰相反，利润持续增长，在于其产品线很长，从普通住宅到写字楼，从高层公寓到花园洋房都有所涉猎，而且每个环节都做得很好。“与此同时，把有限资源集中在西部、环渤海和长三角地区，深耕细作会带来很多额外回报，比如政府会对你更加重视，而且有能力的人才会愿意加入这样的平台。”

众所周知，房地产是受国家宏观调控关联度最大的产业之一。而“新国十条”的发布，政府对房地产业的宏观调控进一步压缩了开发商在国内的融资空间。卖楼首先要有地，前提是有钱，这个资金密集型的产业最大的压力就来自于土地款支付。在地产公司的“融资、土地购置和销售楼盘”这三个财务周期里，几乎是环环相扣，一旦资金断流则极易崩盘。那么龙湖集团是如何处理好这三个环节的“纠结”呢？林钜昌给出的答案是：将这三个周期分离。