企业就像房子，人、财、物、信息，是房子中流动的空气，高明的设计师会将房子造得坚固、通透，空气自然清晰，流动性自然好。

——张沛军

2009年春节的北京，天气干冷，温度低于零下十度，即将上任的张沛军心里却很暖和。

节前，中组部、国资委公示了15名中央企业高管人选，年仅37岁的张沛军被任命为中国农业发展集团总公司(以下简称“中农发集团”)总会计师。与大多数竞聘成功的央企高管不同，张此前没有任何在国有企业任职的经验，这张聘书对他而言，无异于揭开了人生的另一幕。

试试别样的人生

1995年，在家乡做了一年记者的张沛军远赴重洋，攻读MBA，此后，无论求学还是就业，一直都待在美国，直到2007年才回到国内。这期间他做过四大的高级顾问、经理，也做过外资企业关联交易转移定价的高级经理。

此时，在旁人眼中顺风顺水的张沛军，心中却有隐隐的焦虑。“34岁时，我就可以看到自己44岁做什么，到60岁退休，一辈子就这么交代了。”他想找一个机会，体验不同的人生。

一年后的某一天，张沛军照例浏览网上新闻，国资委全球招聘的消息吸引了他。“国有企业是中国国民经济的支柱，进入国有企业，就可以站到中国经济改革的最前线。我觉得自己已经做好了准备，而中央企业无论从软件还是硬件来说，也做好了跟国际先进管理经验对接、吸纳国际管理人才的经验。试试看吧!”

抱着“试试看”的心态，张沛军参加了这次竞聘，在竞聘过程中，他第一次体会到国有企业藏龙卧虎、人才辈出，这给了张沛军很大震动。

但张沛军很有信心。“客观地说，比我更合适这个职位的竞聘者应该大有人在，但从外企一下跳到央企，我想我是第一。我惟一的优势就是信心，是对中组部、国资委在中央企业搞人事制度改革的信心，是对竞聘机制公平、公正、公开的信心。正是基于这利，信心，我做了第一个吃螃蟹的人。就像成语故事‘徙木立信’里那个第一个扛起木头、拿到奖金的普通人，抗起这根‘木头’，促成了我人生的转折。”

央企“管家”的计划

中农发集团是国资委直接管理的中央农业企业，2004年10月，经国务院同意、国资委批准，由中国水产(集团)总公司在与中国牧工商(集团)总公司重组基础上更名成立，并先后兼并和托管了中国乡镇企业总公司、中国饲料总公司和中国农垦(集团)总公司等农口企业，是国内规模最大且具有较强综合功能的国有中央农业企业集团。集团资产总额150多亿元，员工2万多人。集团拥有全资及控股子公司13家，拥有中牧股份(600195)、中水渔业(00798)、ST中农(600313)3家上市公司，业务遍及全国各省(自治区、直辖市)，在世界40多个国家(地区)建立了分支机构或基地，与80多个国家(地区)保持经贸往来。集团经过多年发展，逐步形成了以远洋捕捞及国际农业资源开发、高科技生物制药、以农资连锁经营为主体的农业服务业等三大主业。从收入和资产规模来讲，三大主业的比例约是3:5:2，生物疫苗和兽药占了半边天。

张沛军竞聘成功时，中央企业财务管理工作正在从会计核算型向价值管理型转变，但在张看来，由于企业发展阶段和个人背景的差别，中央企业总会计师全被划归一个群体，其实有点牵强。有些企业已经完成转变，有些才刚刚起步，“总会计师”职务名称一样，但职能分工彼此有很大不同。想当好中农发集团的“管家”，是个挑战。

张沛军履职的第一步，就是总结集团财务管理的特点，包括境外资产多、管理链条长、资金链紧张、历史遗留问题多、会计核算口径不统一、财会人员绝对比例偏低等。这六大特点决定了他此后的工作重心。在集团领导和群众的帮助支持下，张沛军很快地、有针对性地制定了近期、中期和长期目标，并忠实地跟着计划做工作。

近期目标，是保证资金链不断裂，这是集团生存的根本保证；3～5年中期目标，是在集团推行财务信息化，保证财务信息在集团的自由交流，达到财务信息完整、准确、真实、及时；长期目标，是不断加强财务制度建设和财务队伍建设。

张沛军首先要做的，是保证资金链。

近两年时间，中农发集团增加了50多亿元的银行授信。同时，张沛军积极主导发行了12亿元的中期票据，改善了此前短贷长投、投融资资金不匹配的不利局面。此外，在集团信息化发展基础上，他积极酝酿和推进着资金集中管理，让资金在集团范围内更有效率的循环。“当然，这个东西要搞好，需要有信息化做基础，否则就会有内控隐患和风险，但这不意味着我们必须等一切基础搭好才可以进行工作。我们在尝试先做一些，今年在企业间资金调剂就达到2亿元。下一步的计划，是在完善制度和信息化平台搭建的形势下，达到集团要求的资金管理水平。”