推进财务信息化建设是张沛军的第二个任务。在他上任之前，中农发集团已经制定了此后发展的16字方针：整体规划、全面布局、分步实施、财务先行。在这样的方针指引下，张沛军将财务信息化工作分成了4部分：会计核算、决策支持、资金集中管理，以及全面预算。这项工作是从2009年7月才开始实施；2010年中，集团完成了会计核算语言的统一，做到了从上到下一套账；在记者采访时，他们刚刚完成了集团内部会计核算板块的全面验收，效果很理想。考虑到央企庞大的家底和集团旗下各企业之间情况的复杂性，这项工作可谓“神速”。张沛军和他领导的财务团队在这一年多里付出的巨大努力，由此可见一斑。

财务制度建设和队伍建设，是摆在张沛军面前的第三个任务。

在中农发集团2万名员工中，财务人员只有400多名，财务人员与全体员工的比例是1:50，而在管理先进的央企，这个比例应该达到1:25—1:30，一些优秀的国际企业甚至已经达到了1:15—1:20。短期内，财务人员匮乏的现象很难缓解，张沛军所能做的，就是充分调动财务人员的主观能动性，并加强财务人员素质建设。在他上任以后，集团开始每年定期做两次全集团范围的培训，针对不同岗位，一次培训60～70人，在一周时间内封闭培训，培训之后还有严格的考试和考核，争取4年内财务人员全部培训完毕。“一周时间不一定能学到多少东西，但至少我们可以给财务人员树立一个概念，告诉他们先进的财务管理理念是什么样的，见贤思齐，他们会对自己提更高的要求。”

就是这400名财务人员，在一年多时间里，像海绵一样不断吸取知识养分的同时，用满负荷的工作，完善了集团的各项财务制度，包括修订国有产权转让管理办法、为财务信息化配套制定了会计核算办法等。他们还积极揣摩国资委的要求，用很短的时间完成了集团内部的境外资产管理办法初稿。“这是在集团财务部总部只有十几个人的情况下完成的工作，难度可想而知，对这些任劳任怨、积极工作的财务人员，我一定要表示敬意!”张沛军感激地说。

程序应高于效率

从外企进入央企，这将近两年的时间，张沛军感慨良多。

在张沛军看来，外资集团企业是在市场竞争过程中通过有效积累并有意识进行资本运作逐步形成的，这决定了各个子企业在企业生命周期中所处的位置是大体相同的，所面临的问题是类似的，CFO的责任虽然大，但目标很明确，职能相对单一。但在国有企业，尤其是中央企业，总会计师会面临各种问题，对知识结构和综合素质的要求极高。“以我所在中农发集团为例，下属很多企业是靠行政划转的方式组合起来的，各个企业的情况千差万别，有的企业运作非常好，考虑的是资本运作、进入国际市场这类问题，而有的企业连基本的会计核算和经营管理都有待加强。此外，针对政策性破产和清产核资这一类政策性很强的、有中国特色的问题，你还要有很独特的知识储备。这些都给中央企业总会计师极大挑战，这种挑战不是说你从外企到国企调整一下心态就可以应对的，要认真学习、体会，尽快适应。”

张沛军的第二个重要体会，是中央企业对决策程序的重视。

中央企业资产规模巨大，在国民经济中具有核心地位，发挥着举足轻重的作用。与此同时，企业具体的管理权限又比较集中，动辄几十上百亿元的投资，一个决策失误可能拖垮一个企业，一招不慎，满盘皆输。

在这种情况下，决策程序尤其重要。

2010年7月15日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》(以下简称《意见》)，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。按照《意见》要求，中央企业关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作(简称‘三重一大”)事项必须由领导班子集体作出决定。

在张沛军看来，“三重一大”制度所蕴含的内部控制理念已经走到了国际前列。“美国有萨班斯法案，在内部控制上已经算全球领先，但看看此次金融危机，很多问题仍出在决策程序上。企业发展需要效率，但决策程序的重要性远高于效率，尤其是在中央企业，这么大的资产，这么重要的地位，一味追求效率，一旦造成损失，后果不堪设想。所以，很多事情宜缓不宜急。”

经营企业=盖房子

后金融危机时代，“现金为王”成了很多企业高管，尤其是财务高管的金科玉律。但在张沛军看来，单纯地看现金、看人财物，视角是片面的。

他将企业比喻成房子，以此说明经营中各个环节的地位和作用。“房子要有地基，即内部控制；要有四面墙壁，即全面预算；要有屋顶，即企业战略。没有顶的房子不算是房子，没有战略的企业，即使现在很有钱，很难以长久维持。企业这所房子要有两扇门，投资和融资。投资这扇门，把流动性强的资产置换成流动性差的资产；融资正相反，把流动性差的资产置换成流动性强的资产。在这两扇门中，我觉得投资更重要一些。在房子中间流动的空气，就是人、财、物、信息。一些CFO喜欢盯着流动的空气，现金也好，资产也好。但高明的设计师会将房子造得坚固、通透，空气自然清晰，流动性自然好。”

张沛军回忆起他在美国读商学院时，一位航空公司CEO给他们讲课，其间谈及自己上任之初被建议最需要关注的三件事：第一是现金流，第二是现金流，第三还是现金流。现在，那家航空公司已经接近破产。“现金流固然要关注，但把它的重要性绝对化的观念并不值得推广。”张沛军说。他认为，一个好的、可持续经营的企业，要有内部控制做基础，要有全面预算做支撑，要有清晰的战略做统领，同时要把好投资和融资两个关口，尤其注重投资，那么，它的流动性必定会好。

这个理念已经超出人们通常定义的总会计师职责，正如张沛军所说：“这所房子的构建和设计，不是总会计师一个人可以完成，也不是财务部门一个部门可以完成，但企业的任何一个重要方面都不能离开财务，财务工作必须是企业管理的核心。”