本世纪前十年，人民生活水平快速提升，民用医用高科技产品得以普遍应用。2003年非典时期，“市面上的口罩最紧缺的就是3M的，实际上在此之前我们在中国市场口罩的销量是很小的，但从非典之后全民健康预防的意识极度提高，对口罩的需求量很大，而原本在美国市场我们口罩的产量和专业度都是第一。”

是的，这就是3M，他们的产品包括了从绝缘材料、胶带到听诊器、口罩的方方面面，3M最大的特质就是产品领域广，以至于在美国它有一个俗称——美国经济的晴雨表，因为它的代表性实在太强了。在中国它的这一特质也同样表露无遗，它的产品适应了中国经济发展各个阶段的需要。而3M中国也随着中国经济的崛起不断壮大，“从我进入财务领域到现在，正好见证了中国改革开放的过程，从3M一家公司的发展可以看到中国改革开放的发展。”

胡奋说，3M中国刚刚成立时，纯粹就是从国外进口成品半成品，然后在国内简单加工甚至只是包装一下，比如把胶带切割成各种规格。而现在的3M中国拥有公司的全球四大实验室之一，在海外分公司中申报专利数名列前茅，科研人员素质也数一数二。在3M服务了18年的胡奋说：“这个过程我看的清清楚楚，在这其中财务发挥了一个很重要的作用，为什么财务重要，因为你掌握信息。”他说最初当3M中国还是一个很小的公司时，信息也相对简单，到后来有了自己的产品、研发，生产，还要并购，在外地开设分公司，同一个生产基地要去做不同的产品，这就是一个非常复杂的信息汇总了，不仅要把信息收集上来，还要进行分析，然后再决定资源如何配置。“所以财务最重要的是两个东西，一个是信息的收集，一个是资源的重新配置。如果企业的运作简单，财务的作用也不大，但当你去管理一个现代化的企业，信息非常复杂，尤其是资源配置发生矛盾时，这个CFO就不好做了。”胡奋根据自己的经验阐述了做财务工作的体会。

本土化

胡奋刚刚加入3M的时候，更多的是去熟悉外资的成型做法，而现在3M中国的管理团队和许多跨国公司同行一样已经进入了全球化的整合期，中国不再是一个狭小的海外市场，已经成为了3M最重要和最具潜力的海外市场之一，而这也使胡奋对于跨国公司在中国市场的前途有了一番思考，他认为3M和大多数跨国公司一样，目前在中国的首要目标仍然是服务本土市场。“本土化的意思是什么，本土化是你对所经营地方业务的了解为基础，换句话一个老外也可以是本土的，如果他在中国待了20年，很了解中国市场，他其实就是本土的。”胡奋不同意以一个人的身份来判断是否本土化的标准，认为这样的理解太狭隘了，“本土化的意思是不管你是哪里人，而是以对本地业务的了解和对当地宏观经济的了解程度来决定的。”

同样胡奋也不同意把本土理解为本土生产的说法，“本土的意思是你在中国做中国市场需要的东西，在日本做日本市场需要的东西，我不赞同太过强调所谓的区域战略或全球战略，如果你离客户太远了，是很难了解他们的需求的，”

胡奋说他看到了太多这样的例子，很多外国公司只是把中国变成生产制造中心，这样的话虽然制造成本降低了，但从长远来讲也许会有新的问题。本土战略或生产有时会启动和发展市场。他举了摩托罗拉的例子，他们在中国投资制造手机，原本想的只是出口到美，却一定没有料到这个市场会成为了全世界最大的手机市场。3M在本土化的进程中吸收了很多对本土了解的专业人士，他们一直在向总部灌输这样的思想——中国市场是很大的，所有的产业投入要以中国市场为核心，而不是去想我要以最便宜的成本服务于全球，“我们在中国销售的产品，绝大部分是我们自己生产的，越来越多的是自己研发的。”在3M中国本土化的过程中，作为最早的管理层，胡奋的作用不可小视，他是3M中国本土化发展的重要决策者之一。

胡奋现在在公司里身兼首席财务官和首席运营官双重职务，除了财务他还要负责人事、企业发展、并购、公关和政府联络，行政、IT，后台保障、分公司的管理等，他一再强调：“如果你没有一定的敏感度，是很难把事情做好的，如何分析信息是非常综合的特质，在企业里做CFO和在会计师事务所做合伙人，在大学里做教授是不一样的，CFO要求更高的综合素质和判断能力”。