技术革命

伴随着首钢北京石景山的停产仪式落下帷幕，钢铁行业的形势也陷入一片萎靡之中。2012年全国共产钢7.16亿吨，同比增长3.1%，与2011年相比增幅回落5.8个百分点，是近几年增长最少的一年，全行业中重点大中型企业盈亏相抵后，利润只有15.8亿元，同比减少870.36亿元，降低98.22%。

在钢铁业的微利时代，怎样多重突围，获得涅新生？张凤文对此表示，在竞争尤为激烈的今天，钢铁生产成本已经被几乎压缩到极限，压缩成本有一定的底线，并不能一味依靠成本来解决问题，更不能因为成本而牺牲质量，关键还是要抓住机遇，依靠技术升级占领一席之地。张凤文表示，目前技术革命已是当今钢铁业获得绿色新生的首选。

抢占冷轧高端市场成为应对微利时代挑战的必然选择。首钢顺义冷轧公司是首钢在北京唯一保留的钢铁精品项目，选择先进、成熟、可靠的工艺设备，按照循环经济理念，在项目全过程中体现节水、节地、节能的要求，于2008年5月全面投产，形成150万吨冷轧板生产能力，是国内高效、低耗、环境友好的示范工厂。首钢冷轧公司由首钢股份、首钢总公司和北京汽车投资有限公司共同出资于2008年设立，注册资本26亿元，实收资本234729.45万元。首钢冷轧专注为汽车、家电等提供高档冷轧板材、板材深加工产品和副产品、物流配送以及技术研发、技术咨询服务。

在国内家电企业的合作上，首钢冷轧公司家电板已经占领了国内家电板的高端领域，与海尔、格力、美的等国内知名企业建立了稳定良好的战略合作关系。

与此同时，首钢坚持适时转型，进军高精尖产品。首钢股份首次进入高端汽车板生产领域的首钢冷轧公司，开始了技术革命。对汽车用板落料压力成型线项目静态投资16301万元，2011年完成投资4195万元，累计完成13590万元。2011年按期建成投产，2012年北京首钢冷轧薄板有限公司根据市场调整优化产品结构取得成效，冷轧板材重点品种比例达到68.22%，同比提高10.65个百分点，其中SP等三种牌号产品获得2011年度冶金产品实物质量认定“金杯奖”，完成49个新钢种的开发试制；全力抓好产品研发和市场开发，扩大冷轧板材出口，缓解国内需求压力，全年实现出口28.42万吨，同比增长52.3%。

首钢京唐公司成立于2005年，作为首钢搬迁调整的一部分，旨在进行钢铁工业结构调整，提升产业竞争能力。

在吸收国际、国内先进钢铁厂经验的基础上，京唐公司通过深入研究和不断优化，从原料场、焦化、烧结、炼铁、炼钢、热轧、冷轧到成品码头，实现了紧密衔接，一气呵成，最大限度地缩短物流运距，做到布局合理、流程紧凑顺畅。张凤文进一步介绍，京唐公司首次在大型高炉转炉界面采用自主集成的“一罐到底”技术，在世界上第一个采用了铁水罐加盖保温技术，从高炉到炼钢的运输距离只有900米，铁水直接通过管道流到炼钢炉，从转炉到热轧实现了工艺零距离衔接，从1580毫米热轧成品库到1700毫米冷轧原料库仅隔一条马路，大大减少了工艺连接设备，缩短了物料运输距离，工序间距离压缩到了最小。原料场选择了离码头最近的区域，而成品库则直接设在了成品码头的后方陆域，最大限度地减少了原料进厂和成品发送的运输距离，降低了运营成本。

随着高新工艺的逐渐稳定，京唐公司的生产经营于今年2月份取得突破性进展，销售收入26.55亿元，超计划7500万元；每吨钢降本350元，比计划多降42元。

绿色先锋

对于这次“大搬迁”张凤文强调，“我们绝不是‘异地复制’，更不是‘污染搬家’，而是全面贯穿循环经济的绿色搬家理念。”2005年国家发改委批复的首钢搬迁方案，要求按照循环经济理念，结合首钢搬迁和唐山地区钢铁产业实际，建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业。

按照循环经济的理念，为充分利用钢铁和自身生产中产生的二次三次能源，首钢京唐公司把发展余热、余能回收发电，作为衡量搬迁调整成功与否的硬指标。京唐公司采用了220余项国内外先进技术，自主创新和集成创新达到了2/3。通过采用国内最大最先进的顶燃式热风炉技术以及全干法除尘技术，投产以来，热轧产品已经开发出10大类70个品种，冷轧开发4大类30个品种，批量供应西气东输二期工程。按循环经济理念设计，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以低消耗、低排放、高效率为特征，对生产过程中的余热、余压、余气、废水、含铁物质和固体废弃物充分循环利用，基本实现零排放，使新钢厂具有钢铁生产、能源转换、城市固废消化多项功能，成为我国钢铁行业循环经济的示范基地。

循环经济作为一种新的技术模式，为首钢京唐公司建设电力工业开辟了新的道路。形成了“资源消费→产品→再生资源”闭环型物质流动模式。水、电、气这三大指标都是钢铁厂消耗大户，曹妃甸岛没有淡水，而自备电站通过海水淡化将水供给机组，机组循环出来的含硫、硝的水通过脱硫后返回到冷却池与海水冷却对流，形成闭环式循环利用。采用海水淡化技术，每年可生产1800万吨淡水，占钢铁厂用水总量的50%左右，剩下的浓盐水用于制盐。仅海水淡化及脱硫装置就可治理工业废水2376万吨/年，其中电站脱硫废水733万吨/年，并达标排放。锅炉抽出的蒸汽可用于铁、钢、轧、焦、烧的生产和生活用气，烧煤废渣可供周边的水泥厂、砖厂进行再次利用，形成产业链。每年提供330万吨高炉水渣、转炉钢渣、粉煤灰等用于生产水泥等建筑材料，消化大量的社会废钢和废旧塑料，与社会形成资源循环利用的自然经济产业链。

释放管理优势

在战略转型的同时，如何做强“软实力”也是首钢的重要目标之一。

据张凤文介绍，在广泛借鉴和吸收国内外先进管理经验的基础上，集团上下全部采用现代化管理方法和手段，形成了具有首钢特色的“结构扁平、机构简约、运行高效、控制闭环”的管理体系。“这就实现了适应大型钢铁联合企业连续化、高效化、自动化的生产特点和新工艺流程对管理的内在要求。”

虽然不能一味依靠成本来解决问题，但是在当前的形势之下，全面的成本管理仍是王道之一。从材料处核算员、计财科科长到首钢股份总会计师，对于成本管理，张凤文从各个层面进行了全方位的体验。刚刚走上核算员岗位的他，面对大量的坏账，入职三个月就大胆提出改变原有的结算方式，先交钱，后付款，坏账得以化解，应收账款很快顺畅起来。1998年钢铁行业的卖方市场占据主导地位，张凤文灵活应对，对原材料供应采用零库存管理，为公司节约了资金占用3亿多元。

2013年，在低成本生产高端产品的生产经营方针之下，首钢股份加强与宝钢、韩国浦项制铁等一流企业对标，在开展工艺技术攻关的同时，进一步降低运行成本。张凤文表示，在当前钢铁市场不确定性因素多、经济环境仍然十分艰难的情况下，需要增强忧患意识，切实加大降成本工作力度。“我们动员每一名职工都积极行动起来，并建立健全完善的经济核算系统和行之有效的激励机制，及时优化、调整考核指标体系，实行成本分级归口管理，逐级下达，层层分解，将指标落实到各部门、作业区、班组和各个岗位，做到全流程、全系统、各环节都要精打细算，从降本增效、提质增效、新品增效、减损增效、服务增效各方面推进增收节支。”据张凤文介绍，目前首钢内部激励每名职工节约每一滴油、每一度电、每一把扫帚、每一个螺丝，杜绝一切浪费开支，形成人人有责任、人人参与的好氛围。

而现在面对钢铁产能过剩，张凤文认为，成本管理不能一成不变，财务管理必须结合风险管理，抛弃小财务，让全员参与大成本管理，真实反映每一个操作流程。“不脱离一线以及各个流程管理，财务人员从销售、生产、经营，甚至人力成本都要全程参与监督，做好降本增效的管理参谋，激励全员参与，合力打造自身优势。”在张凤文看来，虽然钢铁行业面临诸多困难，但绝不是夕阳产业，面对新的发展机遇，相信度过战略重塑期的首钢后发优势最终将会全面释放。