出于集团整体利益的考量，集团要求内部企业生产采购先内后外，充分利用集团现有的设备，让固定资产发挥生产上的功效，进而降低固定成本，尽可能减少外协件，减少对外部资源的依赖。王二龙解释，尽管从单个公司的角度看从外部采购比从内部采购便宜，但是对集团整体而言却增加了成本。由于多年利益链的形成，一些子公司并不愿意进行内部采购，这就需要集团从财务上进行严控，由于支出都由财务中心管理，在支付通道上严格设置把关条件，以保证这一要求的贯彻实施。

同时在农机行业成本源头的采购环节，也是一拖集团大力强化管控的领域。王二龙表示，“由于拖拉机生产有一定的季节性，所以不能维持企业产量始终处于最大量，而是维持在一个平均数值，当销售生产高峰来临，提前生产准备的同时将一定量外包。”

为了降低采购成本，一拖集团建立了采购平台。所有供应商都要通过采购平台的一系列评审，产品质量、供应商的管理水平、供应价格、付款条件等都是对供应商的评判标准。所有子公司在采购时都要在采购平台列的名单里选择，这样对整个企业采购成本的下降、品质的管理也能起到帮助作用。

采购中心对钢材、轮胎等大宗产品进行大宗采购，议价能力较高。同时还能为供应商提供帮助，比如利用集团优势帮助其进行大宗进口和集中采购，供应商再从一拖进行采购，这样在保证原材料价格低廉的同时，一拖还可以对供应商所用的材料进行控制，在源头上保证了零部件的质量。

针对一拖集团这样体量的生产型企业而言，王二龙坚信信息系统的支撑必不可少。目前一拖集团已在十几家子公司进行了ERP系统的试点并获得成功，正在全集团的范围内逐步推广。王二龙指出，信息化的管理在组机厂的使用最为必要，同时也最具有挑战。组机厂是将整个拖拉机生产所需的全部零部件集中在一起，来自各子公司、各供应渠道的零部件都会出现在组机厂进入装配线，繁复程度可想而知，一旦在组机厂将ERP系统实施好，在其他专业零部件生产厂就会相对简单。

随着大马力拖拉机的推出，王二龙认为，提升大马力拖拉机价值势在必行，这就需要借鉴国外成熟品牌的售后管理机制，对产品进行全生命周期管理。而要实现这一目标，需要建立零部件的管理体系，这也是一拖正在努力的方向。王二龙表示，将零部件管理与ERP系统结合起来，每个零部件都有自己的识别号码，从生产出来到使用在哪台车上，需要全程跟踪。如果不这样做，在一拖的东方红拖拉机厂混入来历不明的零部件，或者生产的残次品流入社会中，影响了拖拉机的使用和品质，用户不会把责任归咎在零部件商，而是会认为拖拉机的品牌不值得信任，“零部件系统管理对品牌影响非常大。”

风险与机会

2012年末国资委对中央企业全面开展风险管理工作做出了要求。一拖集团的管理层迅速对内部风险点进行全盘梳理，将资金管控放在风险管控的第一位。王二龙表示，应收账款管理是重中之重，售出产品能否收回货款、融资租赁能否按期回款，从公司经营层、供货部门到营销部门都在时刻关注，整个生产链条都需要及时回笼资金的注入。一拖集团在应收账款上主要的困难来自于补贴收入，农补资金占总销售收入的30%，回款速度直接影响当年的资金运转。过去财政补贴由省级政府拨款，后来逐步下放到县，这导致回款速度变得非常缓慢。

王二龙把对投资风险的管控放在仅次于资金管控的第二位，“投资需要考虑产品研发的投入能否产生新的产品和技术，收购企业能否为企业扩大产能、发挥占领市场的作用，为扩大产能而投资的设备能否使产品品质得到提升，使整体成本下降。在现在的内控制度中对长期投资要进行事后评价，建立追究机制，增强责任人的责任意识。”

当然与所有生产型企业一样，存货也是一拖集团的重点风险管控焦点。与其他机械设备不同，农机并不是完全的市场销售行为，农民和经销商都在观望每年出台的补贴政策。补贴政策出台早，则市场就会启动较早，相反会滞后。王二龙表示，在这种政府补贴政策主导购买行为的市场模式下，由于每年的补贴侧重点都不同，因此企业生产无法按照去年的销售情况去预判，只能通过细致的市场调研判断大概方向。

目前一拖集团的存货规模约为16亿元左右，为1000余个经销商保证合理库存。同时库存的配比必须考虑农机销售明显的季节性特点：农机销售一般从春节前后开始启动，上年第四季度的生产就是为了此时的销售做准备，三四月既是销售高峰期，也是生产高峰期，需要动员所有供应商加班加点地制造，每年6月份，全年60%的销售基本完成，7月份秋收和冬小麦的播种又迎来一个销售高潮，第四季度销售基本停止。由于季节性强，均衡生产的难度很大，压缩库存和保持销售旺季供货之间往往是难以调和的矛盾。

尽管存在着诸多既有的风险难点，但在王二龙看来，一拖集团的盈利提升空间仍然很大。

“做财务单单着眼财务，财务管理就不会产生价值。”王二龙更多的是在思考价值链层面的问题，“财务管理的平台实际上是在生产管理的每个环节，涉及到整个价值链条和未来发展。所以做财务管理要眼界开阔，关注企业战略。”

王二龙1986年大学毕业后进入机械工业部做审计工作，成为审计署成立后国内第一批从事审计的财务人员，当时负责的审计对象主要是一汽、二汽、重汽等从事工业生产的大型企业集团，因而对机械制造行业从外部有了较为全面的了解。1994年加入国机集团后主要在外贸公司从事工作，并从出纳逐步成为财务总监。2012年10月在干部交流的机会下，王二龙从中国汽车工业进出口总公司来到位于洛阳的一拖集团，担任集团财务总监。

有着丰富外贸经验的王二龙对一拖集团拓展海外市场的机会非常看好。“从产能上看，一拖集团完全可以在满足国内市场需要的同时，走向海外市场，充分使其发挥产能的边际效应。”王二龙表示，“现在许多固定成本已经是沉没成本，只要有边际贡献就可以成为新增的利润点。从行业上看，成为国际化公司时外销量应该达到总销售的15%到20%，一拖集团去年销售收入150亿元，外销仅有7000万美元左右，提升空间很大。”

不过王二龙认为，国际化不应是单纯地将产品卖到海外市场，而是将产品的研发能力和生产组织达到国际化，对市场的反应和营销政策的制定也要达到国际化水平，“产品国际化是个系统工程，应当是企业的综合能力向海外市场的延伸，将市场需求作为起点，改进产品适应市场；紧随其后的是售后服务的跟进，这也包括产品的定价。新进入市场除了产品质量要有所保证外，更多的是价格制定，要参考国际品牌和国内竞争对手，在出口产品的价格上有更多的灵活性，在保证成本的基础上，根据市场的不同阶段实行不同的价格策略。”