如上图所示，企业的战略活动可以由增长与收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造(c)由价值的维持(a)及价值创造(b)共同实现。在这一战略目标的指导下，无论是价值的维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥的作用。在风险与收益组成的象限中，由于风险与收益呈现出正向相关关系，随着风险范围的扩大，收益提升的可能性随之增加，风险与股东价值创造之间的关系存在着一种日益复杂的趋势。在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调以及对股东价值的保护上①，此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现②，同时带来企业价值的创造（b）；最后，当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理的必要组成部分的高度上，并全面贯穿于海外并购战略的各个阶段时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造(c)，对风险的关注与管理最终带来股东价值的提升③。
　　由于海外并购所伴随的高风险和可能带来的高收益，其在风险与收益所组成的维度中的位置如图1所示。这一位置对风险管理和收益规划的要求都很高，但同时对战略三维度的分析，以及并购中风险的合理控制将带来盈利性增长以及股东价值的最终实现。因此为了企业的并购战略活动不脱离股东价值提升的最终目标，中国企业实施“走出去”的海外并购战略就要建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于战略并购的各个方面和每个环节。换言之，海外并购并非仅是勇者的游戏，胜利的步伐不是鲁莽冲动，增长、盈利与风险的平衡管理能够帮助中国企业在海外并购这场博弈中找到一个支点。

——中国公司“喇叭口”型的海外并购报告：单纯追求“突破增长瓶颈”的战略苦果

海外并购缘何风起云涌？随着国内增长方式的转变以及外国知名品牌的直接竞争，国内企业遇到了前所未有的增长瓶颈。在国际化的进程中，“走出去”战略的实现路径除了海外并购之外，海外投资建厂经营也是常用的实现方式。然而核心技术的缺失、贸易壁垒的限制、建厂时间长是海外投资建厂经营方式所无法回避的弊端。
　　中国企业对海外并购的热衷，现实分析其战略意图非常明确，概括来看可分为几类动因导向：1.技术导向型：谋求海外目标公司的高新技术、研发能力、生产设备和人力资源等，以快速提升自身的核心竞争力。上海汽车对韩国双龙的并购就是以其强大的研发团队和先进的汽车制造技术为目标的。2.资源导向型：对资源的渴求驱动着大型国有企业在全球范围内搜寻猎物，如中海油并购英国石油气集团（BG）里海卡拉干油田8.33％的权益，其带给中海油的最直接收效，就是被并购者所拥有的丰厚的石油资源。3.市场品牌导向型：对于增长已入瓶颈时期的国内企业来说，如何实现突破，如何与来自国外的知名品牌竞争，单凭一己力量绝非易事。通过海外并购，企业既可以依靠目标企业的品牌效应实现国内市场的突破，还可以绕过贸易壁垒，利用目标企业原有的销售渠道，开辟海外市场。
　　显然无论是哪种动因导向，其背后的主导驱动因素都直接表现在企业对增长的执着追求。市场的开拓以及品牌效应的建立为的是增长瓶颈的突破；技术的获取为的是核心竞争力的提升，进而实现企业的增长。由此看来，谋求增长可以说是海外并购的主旋律。增长是什么？就是我们常说的“做大”。企业家的“增长情结”由来已久，想在短时间内迅速做大是众多企业所追求的目标。尽管由于过于求大而导致企业全面崩溃的例子层出不穷，但仍有大批企业抱着“不大就不强”的想法，把“快速做大，加快成长”作为企业发展的主导思想。而企业的CEO们对于“增长”、“做大”、“经营帝国”的偏爱很容易引导企业跨入单纯“为增长而增长”、“为国际化而国际化”的误区，也会导致公司组织战略分析的切入点和资源配置的决策路径偏离“价值创造”和“有效益增长”的正确轨迹。长此以往，并购故事的结局往往可想而知。
　　我们以京东方为例，观察其并购前后的业绩比较。

图2  京东方各项指标趋势