建筑行业的一大特点就是欠款多。北京城建集团也不例外，不仅外部欠款多，内部拖欠问题也颇为严重。

集团当时面临着子公司改制和做强做大集团本部的战略调整。为了确保整体战略的稳步推进，集团必须要理顺内外部欠款，回收有效资金。一场“清欠风暴”即将在集团掀起。

“从集团到子公司，上上下下，都成立了清欠办公室，做一次彻底 的清欠。”在面对大量历史遗留下来的错综复杂的各类欠款时，卢桂菊格外坚决：“必须在限定时间偿还，不然就以物抵账！”2004年，在卢桂菊的主持下，集团与各下属单位签订清欠责任书，同时健全、落实清欠责任制，将清欠与年终考核挂钩，严格奖罚，确保清欠责任落实到位。

“有一次，有8个子公司没有完成清欠任务，我们就按规定对这些子公司的领导进行了处罚。有的公司拿不出钱来清账，最后只好用办公楼抵账。”卢桂菊很讲原则，在她铁面无私的“督战”下，集团外部清欠工作的进度加快了许多。2006年至2007年，集团收回外部工程拖欠款达427亿元，而集团年营业收入也不过343亿元。

两手都要抓，两手都要硬。在外部欠款得到有效清理的同时，卢桂菊还着手解决内部拖欠问题，以保证集团所属各独立法人企业生产经营正常进行。由于剥离、分立、合并，集团与上市公司北京城建的资产置换以及内部总分包工程账款拖欠等原因，集团内部各单位相互之间欠款总额高达20多个亿元，而且不断形成新的拖欠。

为此，卢桂菊加大了集团总部对内部清欠的协调力度。“手心手背都是肉，集团只能不偏不倚。你不还钱，那就申请仲裁吧。”于是集团内部仲裁委员会应运而生。

内部仲裁委员会对相互之间纠缠不清问题的干预收到了明显成效。

仅2006年和2007年，利用货币资金清偿、以账抵账、以物抵账方式等方式分别清理5年以上内部债权债务总额1.6亿元和1.49亿元，一大批拖欠时间长、清理难度大的内部老大难项目得到了彻底的清理。

如今，在营业收入年均增长10%的情况下，集团外部欠款呈逐年下降趋势，集团和各子公司资金紧张状况得到了有效缓解。“所有的清欠都只有一个目的，让公司账务清晰，确保资金使用。”与当年身上扛着巨大压力相比，如今的卢桂菊早已是“轻舟已过万重山”。

风险控制很关键

卢桂菊一直认为作为总会计 师，要狠抓基础财务制度建设。她上任之后，着力建章立制，先后组织编写了数十个内部规范，从各个方面对财务管理进行规范。这其中，《集团公司担保管理暂行办法》不得不提。

“风险控制对建筑行业尤为重要，任何一个环节出现问题都会带来连锁反应。”卢桂菊一直在思索如何加强集团的内部控制，却苦于找不到切入点，直到集团和子公司的担保出现了问题。

2006年，一家子公司为某公司作担保，但由于后者无法清偿到期银行贷款，子公司不得不替其偿还全部700万元贷款。紧接着，集团也出现同样的问题，虽然集团最终并未承担担保责任，但由担保引发矛盾的苗头已经显现。卢桂菊敏锐地意识到，规范对外担保已是箭在弦上，不得不发了。

令人困惑的是，集团近几年改制，控股变为参股的，参股的最后没有股份了，原有担保怎么办？集团内部借款如何处理，承接国际工程时需要开立国际保函，这些又该怎么办？针对这些新问题，卢桂菊组织有关部门和律师制定了《集团公司担保管理暂行办法》、《对外承包工程保函管理办法》、《企业改制内部管理规定》，规范了担保的程序，部门权责等。其中一个最根本的思想就是，强调了集团所有全资及控股单位不得擅自对外担保及借款。如果一定要对外担保，必须征得集团的同意，并出具有效的反担保措施，比如提供抵押房屋或车辆。对于正在改制的企业，集团分期分批地给予扶持期限，在3年的时间里，改制企业要积极寻找担保单位，如若不行，就拿企业资产到银行抵押。

《集团公司担保管理暂行办法》由于牵扯的范围广、情况复杂，从立项到最终成文历经了两年多的时间。

让卢桂菊高兴的是，这套办法从源头上降低了整个集团的担保风险，维护了集团的整体利益。

“现在，子公司要想为别的公司担保，就会好好琢磨一下，考虑到中间的程序和自身资金的安全，担保这事或许就撂下了。这就是刚性制度的魅力。”说到这儿，卢桂菊像个孩子一样开心地笑了。