2000年前后，几乎都是在同一时刻，余楚媛、韩颖和马雪征都迎来她们职业生涯中的一次大考。

巨大挑战不仅仅是因为她们都是中国最早的一批被冠以CFO头衔的企业精英，更大的背景在于，随着“后WTO时间表”越来越临近，中国企业第一次被赤裸裸地暴露在全球化浪潮下。

“对我们这一行来说，最大的挑战可能就是2004年404法案的实施，我估计韩颖跟我是一样，都在饱受折磨。”余楚媛视应对404条款是她现在面临的最大挑战。当记者拿着同样的问题求证马雪征时，她脱口而出：“唉哟，你们记者都太爱问这个了，不就这事嘛(指联想收购IBM PC业务——笔者注)。”

韩颖也不止一次向记者提到亚信应付404法案所耗费的巨大信息搜集成本——人力成本、金钱成本和协调成本，但她更紧迫的，是作为一家美国上市公司的CFO,必须随时随刻向投资人讲述公司准确的未来。

“亚信的股票被炒到过110美元，经历过市场的大起大落，到今天我们也开始向非电信市场转型。CFO的重要作用，就是不断分析公司战略上的风险，推动新的战略产生。即便市场突然发生大的变化，CFO也要为公司调整战略方向留出充足的时间。现在我给自己定的时限是，能够提前7～8个月提示管理层。”谈到作为CFO的挑战，韩颖是一如以往的务实风格。

在马雪征身上，同样可以看到CFO遇事不惊、从容应对的气度和斗志，“我觉得我是一个不太埋怨的人，可能跟很多人的习惯不太一样。只要我在这个位置上，我就会积极想办法解决问题。所以他们开玩笑跟我说，你就不要叫CFO了，改叫chief problem-fix officer（解决问题官）吧。我的天性就是遇到问题就积极地想办法解决。就像我今天这么困难，但仍然坚持坐在这里接受采访。”

也许是因为环境的差异，比起马雪征的豁达和韩颖的直爽，面对同样的难题，余楚媛笑得一脸灿烂，一副“天生的乐天派”形象。

作为当年安达信中国公司的合伙人，余楚媛见证了一大批中国公司走向国际资本市场的历程，目睹了中国企业和国际资本市场之间商业准则的巨大鸿沟。“第一批客户主要是几个大的电力公司，像国际华能、山东华能，还有隶属华北电管局、负责京津唐电网的大唐公司，最后他们在香港和伦敦两地挂牌。华能国际11年前在国外融资就已达6亿多美元，非常成功。我是北京办事处的头儿，需要带着国企这些人到美国证监会、纽约证交所、美国的会计准则协会，去跟他们沟通中国公司的结构、会计制度和上市标准等，看是否符合他们的要求。”

“我一直在美国公司工作，美国人的思维方式特别简单，你跟他讲什么，就一定要给他解释，比如这个东西相当于美国的什么，要举个他知道的相似的例子。”余楚媛的东方智慧发挥了重要作用，“当时筹备中国电力企业的上市工作，在美国发电和电网是分开的，竞价上网，但国内是有一个定价机制，如还本付息电价，再由物价局批准，电厂结合发电和电网两块功能。在美国，这就会涉及到两个完全不同的会计准则，我们必须跟他们沟通说，我们选择的那个会计准则是适用于像国际华能这种类似美国电网的会计准则，同属公用机构。另一方面，一定要把中国特色的东西给讲明白。这样的工作几乎与做翻译差不多。”

等做完这一批公司上市之后，余楚媛也练就了一口地道的北京话。1995年初，余就任美国DLJ投资银行中国区主管。DLJ是美国一家非常专业化的投资银行。创办人 Bill Donaldson 曾经是纽约交易所主席、耶鲁大学商学院的创办人，最新岗位则是美国SEC的主席。

在余楚媛加盟DLJ后的客户名单中，有一大串在美国上市的中国公司：中石油、中石化、中移动，北京燕化，吉林化工、广深铁路…… 不同的是，这其中也包括了后来成为她新东家的搜狐和亚信这样的民营企业。“从时间上来说，我见证了中国从国企一直到民营企业在海外上市从没有到成为主流的过程。”余楚媛说。

到今天为止，已经相继有61家中国企业登陆国际资本市场。但在余楚媛看来，中国企业和国际化大公司之间的差距非但没有缩小，在鲜明对照下反而愈加醒目。“以董事会结构为例，美国公司很大一部分是独立董事，但是国内许多国企就是点名出任，还附属官员身份。国有企业能这样的不多，我在这里对CEO说不的时候太多了。”

对于中国企业国际化的渴望，在马雪征那里感受更加深切，她花了将近10年的时间，“把联想变成了一家非常透明的公司”，而在几年前，马雪征就曾经信心十足地对外界宣称：“3年内要带联想走向国际。”