在成本控制过程中，我们结合“六西格玛”把控制方式向流程化、系统化转变，通过改善流程来提高管理效益。

民航运输是资金密集型行业，资金的管理是保证企业发展的重要一环。深航除积极扩大融资渠道、降低成本等传统方式外，还积极应用创新金融工具来降低财务费用。比如，在公司购买飞机时需要大量贷款，这时，我们经过深入分析，感觉到人民币升值不可避免，于是在人民币汇率放开前将所有人民币长期贷款转为美元贷款，为公司节省了大量财务费用。

又如，根据市场的发展，我们利用金融衍生工具进行外币保值业务。经过与多家银行的沟通、谈判，设计了符合深航用汇情况的结构性短期美元债务保值交易方案，成功进行了一年期结构性保值交易，成为国内航空界最早开展金融衍生品利率掉期业务的航空公司之一。

另外，我们还积极与银行和供应商合作，推广买方贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财务成本50%以上。

《新理财》：公司这些财务措施需要财务管理结构的改变来保证，深航对公司的财务管理体系做了那些改变？

谢：深航对财务系统的组织结构做了很大调整。

首先是计财部和结算中心分家。按照“收支分离”原则，将财务部拆分为计财部和结算中心，计财部承担计划制定和成本管理，结算中心承担收入管理职责。

其次，向外站营业部外派结算经理，实现结算服务、监管、收入分析等职能前移，以保证票据收入准确、及时归仓，维护资金安全，提高资金时间价值。

飞机引进是公司的重大项目，涉及到很多部门。原来深航的飞机引进室隶属于办公室，而资金室隶属于结算中心。这样，当飞机引进的业务量很多时，相互的协调非常麻烦，成本很高。因此，我们整合了相关部室，将其全部纳入计财部，将原来跨部门的协作变为部门内的协作，大大提高了工作效率，缩短了飞机引进时间。

我们推行了财务机构改革，将所有的会计核算业务统一归入会计分析室；将计划与统计职能统一并入规划管理室；创立了维修成本室、基建及培训成本室以控制大的专项成本；结算中心按照国际国内票证的不同职责重新划分科室，并按照营销系统模式设置大区财务经理，管辖全国四大区域的结算收入。

深航对财务系统所有管理岗位实行公开竞聘上岗，经过笔试、民主测评、小组讨论、面试等各个环节，以最后的综合得分为主要依据，确定岗位人选，有力地保证了管理干部队伍的整体素质。同时，对下属子公司实行“委派制”，受委派的财务总监主要负责消除集团与子公司之间的信息不对称，及早发现财务风险；母公司定期对派出的财务总监进行考核，以确定工资和福利；派出的财务总监要定期向母公司报告分公司的情况；为降低子公司管理层和财务总监之间的“默契”，实行子公司财务总监定期轮换制度。

《新理财》：平衡计分卡和六西格玛是西方先进的管理方法，但在国内很多企业应用的并不好，深航为什么能够在公司顺利推行并取得成效？

谢：公司推行平衡计分卡和精益六西格玛已经有一年多时间，目前看效果显著。深航善于接受外来新鲜事物，公司老总到下面员工对这两项管理方法都非常接受，没有其他公司那么大的阻力，所以在推行过程中进展顺利。深航的文化注重执行力，当公司确定战略和具体措施后，下面的部门和员工都能够迅速响应，快速执行。

深航非常注重企业人才培养。我们在财务部门推行了很多创新的人才培养模式，一是跨部门合作，打破财务系统各部门的局限，在公司培训部设立财务专职培训岗位，建立由培训部负责各项组织落实的培训体系；二是在行业财务系统中首推“新员工导师制”、“在职培训学分制”等；三是主张人才的“360度全方位学习”，倡导员工向领导、下属、同事、顾客等身边所有的人学习与借鉴的风气。

深航还提出人才管理的“三三”制，即财务管理人员三分之一的时间从事核算，三分之一的时间进行财务分析，三分之一的时间参与合同谈判。通过这些措施，使财务部门的员工开始将大量精力转向处理财务规划、成本控制、航线效益分析、飞机引进、资金管理等专业管理方面，进而真正提升公司价值。