除去对宏观局势的正确应对，李引泉还要处理一些常规事务，而这些事情，也恰恰是他认为国内CFO 最重要的任务。李引泉是从2002年就任招商局CFO的。作为一名跨国集团的财务领导人，他上任伊始的重要任务之一，就是建立统一的会计制度。

招商局属于大型集团企业，旗下有多个子企业，将近2000名财务人员，在这种情况下，建立一整套完善的制度、准则，形成招商局特有的财务文化，非常重要，也非常困难。李引泉说：“会计核算与管理是一个CFO 最基础的工作，是做其他工作、发挥其他作用的基础。”

他认为，做好这项工作的前提是梳理制度和流程，在此基础上，建立全球统一的财务信息体系，保障财务会计制度的规范。

招商局是跨国企业，它的业务遍布全球，资产以及相应的现金流输入约有60%多在内地，30%多在香港以及海外。在不同的国家和地区，会计制度和准则是不同的。招商局有两套财务信息系统，这两套系统在制度、流程上都是分开的。

“我们为所有相关企业提供两套会计信息系统。大的原则是：如果境内外整体制度一致，我们就归一；如果不一致，我们就内地做一套，香港做一套。如果你按我们的财务系统记账，可以同时出两份报告。”

李引泉告诉记者，招商局内部的财务管理分析早年适用的是香港政策，内地推行新会计准则后，与国际会计准则基本趋同，集团开始采用内地的会计准则，并使用人民币报表，当然，境外企业会按照当地准则，独立核算。

在会计核算的基础上，招商局搭建了集团的会计报表合并系统，在这个基础上又搭建了财务分析系统（也称商业智能系统），这样，既把内地的会计准则与国际会计准则协调起来，又能保证各自的完整和独立。

在分析系统之上，招商局建立了自己的财务模型，这是把握整个集团发展的综合工具。这样，就形成了核算基础上的综合发展机制。每年做预算的时候，他们都会用财务模型预测未来5 年，特别是第二年的市场发展状况，根据规模、质量、效益均衡发展的原则，预测投资的空间和可行性，据此进行规划，以保持集团的健康发展。

李引泉说，在过去9年里，制度和准则方面的工作要占到他精力的三分之一，因为这是整个财务管理的基础，基础做不好，其他的工作都要受到制约。

为企业发展提供财务支持

李引泉说，CFO工作的第二个要点，是从财务管理角度，为集团发展提供有力支持。这个支持不仅有资金上的，还有管理和其他技术上的支持。

“企业扩张的时候，需要足够的资金来支持。从2002年到2008年，招商局发展比较快，一直保持持续增长，总资产从2000年的500亿元，发展到现在的2000多亿元；净资产则从100多亿元发展到目前的900多亿元。2003年到2006年，我们的综合指标，包括总资产、净资产、营业收入、利润等，基本上都翻番；2007年一年就实现了翻番；2008年受外界影响，一些主要指标有所下降，但从过去10年来看，整体仍呈上升趋势。”

这一切都离不开资金的支持。每年，招商局的投资额都会达到100多亿元，最高的时候甚至达到200多亿元。管理支持也很重要。李引泉认为，信息的归集、会计基本核算、基本财务报告，以及综合财务分析工具，都会对一个集团企业的长远发展起到非常重要的作用，无论预算还是决算，都要经过预测，才能支持企业均衡的发展同时，要在方案执行过程中进行检测，以便根据外界情况及时调整政策，使企业发展既有稳定性，又有灵活性。“我所说的均衡，是指企业主要指标增长的均衡，比如现金流、负债率等。要从财务宏观管理角度保证集团的综合发展。”