保障企业财务安全

在过去9年里，保障整个集团的财务安全，是李引泉的重要工作之一。他将企业的财务安全分为两个层次：

首先，要让主要财务指标保持均衡，把整个集团的负债比率控制在安全的水平上。“1998年的金融危机后，招商局提出，债务率不能超过40%，除了个别年度外，我们都做到了，2008年末，我们的债务率是35%。”

其次，要根据市场变化，对债务结构做出合理安排。

“第一是针对资产结构做一个债务对比的安排。过去几年，人民币利率比较高，用外币债务的成本要远远低于人民币债务的成本，因此，我们有意识地进行错配，在所有债务中，有将近80%的外币债务，只有20%的人民币债务。从2008年开始，国际金融市场压力明显大于中国，人民币升值趋稳，利率下降，我们就进行了调整。目前集团人民币债务达到42%，外币债务下降到了58%。

“第二是中长期债务和短期债务的结构安排。在市场比较宽松的时候，我们用的长期债务比较少，短期债务比较多，2008年我们迅速做了调整，中长期债务达到76%，短期债务只有24%，同时，保持手头现金超过短期债务。这样，哪怕一年之内银行完全冻结，借不出一分钱，企业资金都是安全的。“第三是要管理利率风险，原则上把一部分债务的利率做成固定的。比如，我们可以做固定利率的债务工具，利用利率掉期工具，把利率锁定在较低水平，但限定这部分不能高过总债务的40%。

“第四是保持银行贷款的合理比例。银行融资是间接融资，非银行的债务是直接融资。当市场比较好、借贷成本比较低的时候，我们的银行贷款就比较多。2008 年以来，银行信贷市场和国际间市场都萎缩，我们就尽可能减少银行贷款，增加直接融资。目前集团直接融资占30%，间接融资下降到70%。”

李引泉将集中管理提到了非常重要的位置，他认为，只有不断强化集团总部的管理职能和权利，才能最终实现集团总体管控。招商局的财务集中管理体现在5 个方面：会计制度和基本控制程序的统一、投资的统一、融资的统一、重大财务事项的统一、现金管理的统一。

正是这些措施保证了招商局的财务安全。“到目前为止，我们的总负债比较低，债务结构也比较稳健。尽管国际金融市场发生了这么大动荡，但整个招商局集团，包括境内资产和境外资产，状况都非常健康。”