人们常说：十年磨剑。然而，中国中化集团公司总会计师陈国钢却将手中长剑磨了30年！这把剑的名字，叫作“管理会计”。10年学习，10年沉淀，10年实践，直到今天，他的探索与思考，仍在继续……

　陈国钢：磨剑三十年

“管理会计”这柄宝剑，佩在陈国钢的腰间，已经整整30年，而我们今天要看他舞剑的精妙，先要走进中国中化集团公司（以下简称中化集团）。

剑贯长虹 凭预算笑傲“风雨”

中化集团的前身，是新中国第一家外贸企业——成立于1950年的中国进口公司。60年一甲子，其间无论是中国市场还是世界经济，都经历了数次起伏，在大局不断跌宕的曲线图中，中化集团的箭头却保持着整体上行趋势。如今的中化集团是国资委监管的国有重要骨干企业，曾18次进入《财富》全球500强，2008年名列第257位，居贸易类企业第5位。

市场中没有幸运儿，彩虹总在风雨后出现。

1998年的东南亚金融危机和2008年的全球金融危机，都严重影响了中国的进出口市场，然而，在这两次风暴中，中化集团的表现却有明显的不同。

从经营业绩看，1998年，中化集团账面虽有盈利，但剔除坏账损失，实际却已经亏损；2008年，集团盈利持续保持增长态势，利润总额是1998年账面利润的10倍多。

从资金实力看，1998年，集团面临严重的支付危机；2008年，银行额度已经超过150亿美元。

从财务安全看，1998年的中化集团实际已资不抵债，短贷长投问题严重；而在2008年，其净资产超过400亿，资产负债率65%，处于良性状态。

从风险管控看，1998年，中化集团产生大量的不良资产和潜在亏损，新增逾期应收账款是利润的近两倍，几乎全无保障措施；2008年，集团未产生新的不良资产，资产质量处于良好状态，逾期应收账款仅占营业收入的千分之一。

产生如此强烈对比的原因之一，就在“预算”二字，而仗剑写下这两个字的人，就是陈国钢。

陈国钢说，经营预算与战略规划、经营计划密切相关，基于战略的经营预算是保证企业有效管控的重要条件。“这次面对全球性的金融危机，中化集团能够控制风险，而且企业经营状态达到历史高点，跟我们完善的内控体系有很大关系。中化集团内控体系最大的特点，就是以预算为中心，点、线、面相结合，包括事前控制、事中监控、事后评价，都贯彻以预算为宗旨。”

这种以预算贯穿始终的管控体系是中化集团独有的，而陈国钢之所以能建立这样一个体系，得益于他对管理会计30年的探索。

十年练剑 将管理视为根本

陈国钢是我国恢复高考后第一届大学生，他毕业于厦门大学会计专业，其专业方向一直都是管理会计，直到1988年获得博士学位。

“CFO日常处理的事情，大多涉及管理会计，真正属于财务会计方面的事情反而不多，从这个角度来讲，管理会计这门学科对CFO的实践具有重要意义。会计信息很多，如何利用？企业资源很多，怎样配置？老板想法很多，但CFO要帮助他实现这些想法，就必须要在会计信息基础上，考虑战略、盈利能力、投入产出、风险控制等，根据这些做全面的考量，然后提出配置方案，配置完后，还要找出风险点，利用流程来控制资源的使用。CFO要保证资源的配置、使用效率及安全性。因此，一名称职的CFO，必须要有管理会计知识。”

陈国钢遗憾地说：“现在无论是学术界还是实务界，都喜欢把管理会计拔高，搞得很复杂，很神秘，很深奥，一弄就是大量的高等数学知识，大家觉得高不可攀，都没兴趣，管理会计逐渐被边缘化，这在一定程度上制约了它的发展。”

在陈国钢看来，管理会计非常简单：“其实大家在实践中都遇到过管理会计：获取资源，然后根据企业战略，配置和平衡资源，控制资源的使用，这实际上就是内控；在资源使用中要保证其安全性，使用后要考核使用者的效率，然后通过分析评价，形成奖惩。你有这个知识后，解决思路就会多，能力就会增强，没有的话你可能就不知道该怎么做。”

比如预算。在陈国钢看来，预算并不是人们通常认为的“标准”，而是一种“工具”，这个工具的作用，就是配置资源、控制风险。“我把预算放到内控里，看作集团公司与旗下子公司的契约，看作是一种委托代理关系，双方都有权利，也都有责任。”陈国钢笑着说，他的博士论文写的就是委托代理关系。