自创剑法 于危时力挽狂澜

1988年博士毕业后，陈国钢先后在香港工作3年，在美国工作2年，然后辗转回到中国内地，又是5年。10年中，他一直没有停止对管理会计的思考，但缺少一个切实的实践平台。这个身怀绝技却无处施展的剑客，寂寞地行走在江湖，直到1998年。

这一年，东南亚金融危机爆发，外贸市场是受冲击最大的领域之一，中化集团在风雨中飘摇，资金链几近断链，已经走到破产边缘。

此时，陈国刚开始担任中化集团总会计师，主管集团公司财务、风险管理、保险等工作。凭借丰富的财务管理理论素养和工作经验，他参与策划了一场漂亮的翻身仗，使中化集团顺利地度过了危难时期，并采取了一系列卓有成效的措施，保证了中化公司的健康、快速、可持续发展。

量化的成绩单，已经写在前面。

也正是在这个过程中，陈国钢将他学习、思考已经20年的理论不断完善并付诸实践，最终形成体系。

“1998年的金融危机对我来说是个机会，此时从无到有建立这个体系会相对容易一些，因为人在遭遇危机的时候会更认真地思考这些问题。同时，在实施过程中，这个体系会不断丰富，不断完善。”

陈国钢结合自己多年的实践，对管理会计做出一个简单但精准的定义：“管理会计是一门基于会计信息整理、分析，着重于企业经济资源的分配、使用、控制的管理学科。”

他表示，管理会计作为一门实用型学科，主要面向高层管理者，它为管理者提供了一种沟通的方法。管理者了解这种方法，据此提出决策需要的信息需求，而关键岗位人员则利用管理会计，向管理者提供决策所需要的信息。

管理会计在决策支持系统中起到重要作用，其核心价值，是为提高企业资源配置效益和使用效益服务，协助战略制定与实施，快速吸收信息，并快速反应。同时，管理会计重在面向未来，它以现金流为背景的企业价值运动为研究对象，涉及企业中各个主要组织单元。

“我觉得，自己之所以能做成这些事情，一靠管理会计知识，二靠金融危机这个契机，三靠我们的团队，三者缺一不可。”

剑霸江湖 一股独大没问题

中化集团在境内外设有多家经营机构，并控股3家上市公司：中化国际（控股）股份有限公司（SH，600500）、中化化肥控股有限公司（HK，00297），以及方兴地产（中国）有限公司（HK，00817）。其中，陈国钢参与策划了中化化肥在香港的成功上市，和中化国际公司治理结构的规范，以及股权分置改革的实施，实现了中化集团在国际资本市场上的重大突破，推动集团实施战略转型。

谈到集团公司对这两家上市公司的财务管控，陈国钢说：“我是这两家上市公司的董事。集团公司和上市公司从财务角度是没有必然联系的，上市公司的财务管控基本上以自己为主，但从资金角度来说，集团公司必须要对其进行控制，对他们的业绩要进行评价，通过董事会进行奖惩，发挥作用。”

作为上市公司最大股东，中化集团对3家上市公司拥有绝对控股权，即所谓“一股独大”。有很多市场人士认为，“一股独大”是困扰上市公司治理结构的重要问题之一，一些人甚至提出，国有股“一股独大”现象已经给上市公司脆弱的治理结构带来种种弊端和负面影响，成为公司治理结构改革所要面对最核心的问题。

陈国钢并不这么看。

“集团公司一股独大是有好处的。对于上市企业来说，股权太分散，反而不好进行管理控制，实际上成为管理者控制，反而加大风险。”

他认为，重要的不是集团公司是否“一股独大”，而是集团公司与子公司的控制关系是否可以把握好。“每个企业的发展都像孩子的成长，当孩子长大时，都想脱离控制，但你要真不管肯定是不行的——没钱了，出事了，他还是会找你的。”

陈国钢说：“特别大的集团一定是集权式的，但不是所有方面都要集权，什么地方集权，什么地方分权，这个很重要。比如在资源配置与使用、财务信息的获得等方面，肯定要集权。在常规模式下，集团公司根据预算给子公司配置资金，并通过预算来进行考核和监控。而上市公司做什么业务，卖什么产品，则由自己决定。所以，在管理会计中，集权制很重要，因为要对经济资源进行配置，必须要具备强大的沟通能力。一个上市公司有大股东，其本身业务肯定要纳入大股东的战略考量，这里面并不存在不竞争或者关联等问题，但存在大股东的利益。人们说一股独大不好，说这样会侵犯小股东的利益，但事实上，这是管理者本身的道德问题，而不是大股东的问题。话说回来，大股东不能利用上市公司搂钱，因为这同样是荒谬的，要解决这里存在的问题，就要设立沟通机制。”