近几年来,国内职场与商战类小说明显升温,诸如《圈子圈套》、《输赢》、《杜拉拉升职记》等火遍大江南北。一时间,仿佛不懂几招职场技巧与花招,便不能见容于办公室。
然而,建工金源环保集团总裁彭锦根并不这样看。从基层出纳员历经财务经理、29岁时任副总会计师,而后在上市公司担任核心业务部门财务总监,之后在建工金源历任CFO兼人力资源总监、常务副总裁,2007年9月升任为集团总裁。这样一个在职场中游刃有余的职场达人对职业生涯持续进化的理解只有两个关键词——专业和价值。
多重角色
2004年愚人节,仅和许国栋(建工金源创始人兼CEO)谈了6分钟,彭锦根就决定接受建工金源的橄榄枝,担任公司CFO。
然而这并不是一个愚人节笑话一样的轻率决定。当时许国栋问他对CFO这个角色是怎么认知的。“CFO与CEO是伙伴关系,也是CEO的主要思想推动者。”彭锦根开宗明义,“财务结果其实是和公司战略、战略执行、系统管理等因素权衡在一起的综合结论。一个称职的CFO应该是所有要素的参与者,并提供建设性的参考意见,以达成好的结果。CFO的认知领域和CEO应该相差不大,只不过执行层面不是占有全部资源。”正是这个答案使得求贤若渴的许国栋锁定了之前苦苦寻找的CFO人选。
的确,在所有的高管角色中,几乎没有哪个能像CFO一样在过去几十年中经历了如此巨大的变化。因此,彭锦根一再强调,CEO与CFO彼此的认知度非常重要,只有在认知基础上才能再考虑个人潜力的发挥。
“财务强调流程、规范、风险控制;人力资源强调文化建设、团队战斗力和资源配置。而常务副总裁更多的是协调总裁和其他副总裁及各业务单元之间的关系。”彭锦根认为三个角色要素不同,难度也不同。“而对于像建工金源这样的创业型公司的管理团队,大都是技术型出身,对战略管理的认知度可能不高。我做常务副总裁时主要做两方面工作,财务预算系统和人力资源系统,而最重要的是要把总裁‘说动’。创始人是清华大学环境工程专业毕业的,他本人是希望把公司做长久,思想很先进,我的角色就是跟他互动,把他的决策变成现实。”
2004年彭锦根加入建工金源后,公司在其提议下很快召开了第一次战略会议,重新审视企业发展,这个制度坚定执行至今。同时,彭锦根用了四年时间构建完善的整个预算体系如今已发挥巨大效用。此外,彭锦根兼任人力资源总监时,与CEO一起制定公司人才战略并坚定执行,坚持每年都从名校硕士生中吸纳人才加以培养,尽管其中不乏人才流失的个案而招致部分公司高层的反对,但彭锦根认为,“人才是无形资产,没办法记在账面上,但却会对公司的长期发展致以深刻影响。”
针对于业务与财务之间常见的冲突,彭锦根在担任CFO期间,明智地与CEO“约法三章”:坦诚相见,彼此说真话;可以彼此争吵,对事不对人。而CEO也明确表示“尽管你是职业经理人,但不要不把自己当主人”。
彭锦根回忆道,尽管每次争论后内心都很不舒服,但由于事前谈开的沟通原则摆在那里,争论过后问题都能很快解决,也促进了彼此的反省和角度互换。