2009年6月1日起,家乐福中国进行了自14年前进入中国后的首次大规模的跨区域高层调整,此次所涉及的是家乐福最核心的部门。
前华东区总经理康柏德担任台湾地区执行董事;
前华南区总经理贝多拉将担任华东区总经理;
前任发展总监莫帕将成为家乐福中国的财务总监;
原台湾区总裁接任管理印度区等。
最值得关注的是家乐福中国的前任财务总监董仕帆将被提拔为家乐福中国区一直业绩欠佳的华南区总经理。此番人事调整,在业内人士看来,是家乐福加注中国市场的强大信号。
家乐福于今年4月中旬发布的报告称,受西班牙等欧洲市场疲软影响,该公司蒙受了六年来首次季度亏损。虽然在华业绩也出现了下滑,且大陆市场销售收入占全球收入不足5%,但销售增长幅度却远远高于全球市场。
家乐福在中国的十多年间,“变”始终是他的主旋律,无论是业务模式还是财务管控都经历了蜕变的过程,也正是在这个“随需应变” 的本土化过程中家乐福渐入佳境。
1995年家乐福进入中国,开启了中国大卖场模式之先河。历经14年的发展,截至2008年底家乐福中国有38家公司,135家门店,2.5万个供应商,30万个商品单品,338亿元销售额,5亿元净利润,每天100万的顾客量,12亿元税款,135个相关国地税管理局管理家乐福的业务。
在家乐福工作五年,历经变革的中国区财经委员会委员,财务部税务和人事的负责人吴东明为本刊独家解读了家乐福的风云变幻。
成功的“变”
除了人事震荡外,“直供”成为家乐福今年以来最引人注目的“变”。2009年5月家乐福集团副总裁、中国区总裁兼首席执行官罗国伟宣布将加大农超直供的力度,从明年起,家乐福卖场50%的生鲜货品将由农民直供。而目前家乐福生鲜卖场的农民直供率在10%左右。
从10%到50%,市场的普遍观点是,危机下家乐福藉此减少采购环节,实现利润最大化。据计算,通过直供,可以节省10%~20%的费用,而且直接从农业合作社那里采购农产品(12.01,-0.02,-0.17%),农民还能享受到政府给予农业合作社的各项优惠,相当于纯收入提高了10%。
“对于农民的受益是显而易见的,但对家乐福来说却未必。农民不同于规模供应商,他们没有对接系统,财务人员需要帮助农民从开具发票、设立银行账户等各个方面进行辅导、对接。直供在一定程度上加大了相应的时间和人力成本。这样计算下来未必省钱。”吴东明一举否认了外界的猜测。
“尽管目前看或许得不偿失,但这的确是一个趋势。”据悉,家乐福集团在法国等许多欧洲国家,普遍都是采取直供方式。虽然中国幅员辽阔,地域广大,采取直供要困难得多,但在“三聚氰胺门”之后,食品安全问题令商家加倍警惕,直供可以系统地解决货源安全问题。同时从“产地”到门店,减少了“收购商”、“批发商“等中间环节,最大程度缩短了产品物流时间,降低了损耗,提升了生鲜果品的新鲜度。‘一骑红尘妃子笑,无人知是荔枝来’的名句成了超市直供的真实写照。”吴东明笑言。
“零售连锁公司的追求就是无止境的提高服务质量,家乐福必须为应对这种需求而做出改变。”
吴东明喜欢用“螺旋式上升”来形容家乐福在中国14年的变化轨迹。其间历经了“照搬、照抄和自创”三个阶段。
照搬阶段。和所有的外企一样,先是照搬总部的发展和经营模式,实行中央集权管理。结果是造成了水土不服,过于呆板而不能充分发挥地方的积极性。