照抄阶段。模仿国内本土企业，实行当地经理负责制，权限放开，却又因此造成了自由过度，难于控制的局面。

自创阶段。2006年以前，家乐福中国分七个区域进行管理，罗国伟出任家乐福中国区首席执行官后，对家乐福中国区进行了大刀阔斧的改革，逐步回收门店权力，加强区域市场的统一管理。在区域管理之上，家乐福中国区又设立了东、南、西、北四个地区管理总部。“由此便形成了家乐福颇具特色的条线和四大区结合的网状管理模式。现在已经成为行业内许多公司模仿的典范。”

“家乐福的核心竞争力就是‘变’，成功的变。”吴东明精辟地总结道。

有人曾总结家乐福成功的六大因素：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效的现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。其中最为业界乐道的科学化选址规则也是一系列“变”的结果。

“店面一定开在十字路口；3~5公里商圈半径，在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。”

据吴东明介绍，家乐福开一家门店一般需要经过四层筛选。第一，营运层面的选址；第二，各种数据采集；第三，中国项目委员会审核；第四，法国总部团队审核。“目前，一个完整项目从确定到开业一般需要三年的时间。”

而金融危机下，当确实有一些小超市希望被收购时，家乐福选择了收购策略。“收购的速度要快一些，只需半年。这其中财务的作用就非常大。很多收购看似很便宜，但是经过财务考量之后只能选择放弃。”

除了选址标准和开店形式的变化外，目前家乐福在组织架构上也做了相应的调整。家乐福针对选址而设立相关部门。原中国区调研部总监杜立伟将出任开店选址的核心发展部门总监职务。

不可否认的是，家乐福近年来也面临着国内外同行快速发展的巨大压力。6月29日，本土零售巨头联华4.92亿元收购华联，进一步壮大了实力。经历了十多年的突飞猛进，家乐福的发展速度正在放缓。根据中国连锁经营协会发布的2008年中国快速消费品连锁零售百强显示，2008年沃尔玛的销售增长达到30.6%，而家乐福仅为14.1%(见表1)。

为开拓新市场，在中国习惯于在大都市发展的家乐福现在也已进军二三线城市。6月，家乐福位于四川南充的第一家门店正式运营。

因应形势不断变化的家乐福选址开店策略获得了成功，据吴东明介绍，目前新开门店中有85%~90%可以达到或超过三年预算。

游刃于理性与感性之间

“我加入时正值家乐福发展的第二阶段。与公司的发展一样，财务税务管理也历经磨难，现在业已形成了一套独特的管理模式。”据吴东明介绍，家乐福的财务系统共分13个部门，包括财务人事部、营运控制部、会计报告部、税务部、后台管理部、内部控制部、资金部、金融服务部、薪资部、发展部、法律部、调研部和电脑部。13个部门加之东区、南区、中西区和北区四个大区，形成了纵横的管理模式。

这个庞杂体系中的营运控制部是家乐福在部门的设置上颇具创新的地方。这个部门的员工一般具有30%的财务经验，70%的营运经验，是连接财务部门和业务部门的中转部门。而吴东明本人则是财务人事部和税务部的负责人。采访过程中，吴东明一直强调他很享受现在的工作，偏技术的税务管理和偏感情的人事招聘和培训工作恰好形成互补，这让他乐在其中。

“我每次面试的时候都会问一个问题：你是不是真的喜欢财务工作？这是不是你的兴趣所在？我不希望他们因为家乐福而加入家乐福。每一次面试就像一个谈判，我很喜欢并享受面试的过程。”吴东明表示自己平时的工作状态很快乐，偶尔思考问题时不自觉的严肃表情会让员工感觉特别不自然。