(二)业绩管理：股东价值管理的核心
    美国机构投资者比以前任何时候更关注公司的业绩管理目标。1994年，美国劳工部发布了针对《雇员退休金收入保障法案1974》(Employee Retirement Income Security Act of 1974 ，ERISA)的94—2号解释公告。该公告要求机构投资者评估被投资公司的财务和非财务业绩指标，以及与之相关联的高管人员报酬(US Department of Labor', 29 CFR 2509.94-2 - Interpretive bulletin relating to written statements of investment policy, including proxy voting policy or guidelines,　)。受此影响，机构投资者对公司的业绩评价指标一丝不苟，以适时评估其投资的安全性。
    在公司内部，CFO是公司业绩管理的主要负责人。首先，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益，CFO将股东的预期精确地传递给公司高层。其次，公司的业绩指标大多以财务指标为主，CFO作为财务的最高负责人责无旁贷。再次，公司越强调股东价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系，CFO及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系，以及他们对股东价值的最终影响。最后一点但同样重要的是，公司的全球化程度越高，越依赖于CFO及其触角—每一个经营单元都与财务有联系，即推广业绩评价体系，实时评价、分析经营进展。
    尽管学术界的研究表明，与每股收益和权益回报率等传统指标相比，现金流量与公司股价的相关性更高，实务界还是倾向于采用传统指标来衡量公司目标的达成。The Conference Board(1997)的研究表明，目前CFO们优先选用的业绩评价指标还是每股收益(占被访CFO的38%，N＝300 N代表该项研究问卷调查的样本数，如N=300表示该调查的问卷反馈数为300份，下同。)和资本回报率(占被访CFO的33%)，但在未来三年内将会有更多公司采用经济增加值和自由现金流量。
    多数公司采用自上而下的方式建立业绩管理指标，也有一些公司兼有自下而上模式。在业绩管理系统方面，目前跨国公司普遍采用ERP、电子表格及平衡计分卡。

    三、CFO的工作重心—以股东价值创造为基础参与公司战略
    业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标，但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢？作为战略层面的核心成员，CFO与其他管理者一起不断考虑：公司应强化哪些环节？公司应向哪些领域扩张？公司应采用何种购并方略？由于这些战略与业绩管理目标相联，CFO不仅要参与制定这些战略，还要推广这些战略。
    安永(2002)的研究报告显示，69%(N＝265)的CFO在公司内部积极地沟通和推广公司战略，67%的CFO在将战略付诸实施过程中起核心作用，64%的CFO提供分析将公司战略与股东价值相联系。该报告同时表明，60%的被调查CFO认为他们最重要的工作是战略制定。The Conference Board(1994)的一项问卷调查表明，54%(N＝251)的CFO认为他们在很大程度上引导了公司的全球化战略。
    在美国，CFO几乎参与了与股东价值创造相关的所有公司战略，如收购兼并、战略投资、产品定价、营销、供应链、新品开发及IT等。大多数美国公司CFO将收购兼并作为他们的头等大事，而欧洲的CFO不像美国的CFO那样注重收购兼并。美国的CFO还积极地介入公司IT事务，如美国CFO研究中心的调查显示，36%(N＝288)的IT负责人向CFO汇报(CFO Research Service, 2002, CFO Mind Shift: Technology Creates Value, CFO Publishing Corp., p4.) ，而他们的欧洲同行则不以为然。
    由于CFO在公司战略中越来越重要的作用，CFO在美国成为与CEO或董事长并肩的高级职位(CFO Research Service, 2001, What CEOs Want From Their CFOs, CFO Publishing Corp., p1).，CFO正与CEO形成一种战略伙伴关系。美国咨询机构Heidrick & Struggles对美国“财富100强”的CEO进行了问卷调查(回收了17%)。91%的CEO认为CFO是他们的战略经营伙伴,并有1/3考虑将CFO作为他们的继承人(资料来源：Heidrick & Struggles, 1998.)。