决策支持功能可以通过适当的业绩考核来强化。如在美国运通公司，对决策支持员工的考核有70%取决于他们是否成功支持了经营部门完成其目标(安永,2002)。
    (二)内部服务提供商
    S. Jablonsky, P. Keating 和J. Heian(1993)将财务部门分为两类，即公司警察型(Corporate Policeman)与经营维护型(Business Advocate)。其管理理念比较如下：
    公司警察 经营维护者
    作为监督者和管家 更多服务、更多参与
    执行制度和规章 通晓行业、经营知识
    维护刚性程序 作为内部顾客的服务提供商
    近年来，经营维护的概念渐渐演化为“财务供应链”(Financial Supply Chain)。财务供应链分为两个部分：财务交易生成与交易清算。财务交易生成包括资信评估(供应商、分销商选择)、融资、定价及保障；交易清算包括发票、审核、纠纷处理(产品责任、坏账等)、付款及分析(Read 和Scheuermann，2003)。
    目前大多数公司的财务仍然以公司警察型为主，但CFO们已经开始领导财务部门向经营维护型转型，意识超前的CFO则开始推广财务供应链。在以前，多数公司的财务和业务部门是分割的，以致于经常发生冲突，如信息的不连贯、对项目前景的预测有差异等。现在情况已有所改变。The Conference Board(1994) 的调查发现，85%(N＝248)的CFO现在经常参加业务会议，65%的CFO对竞争者的财务政策进行了分析。这说明财务部门已经开始主动地涉入经营部门，与他们一起探讨运营方略。具有远见的CFO则开始广泛征询业务部门对财务部门的看法，让他们对财务的服务质量评分，了解内部顾客的需求，然后比较差距，实施变革以提高财务供应链的价值。
    (三)降低财务运行成本
    资讯的快捷和市场的变化使产品周期缩短，高利润率难以长期持续；关税和非关税壁垒随着各种贸易协定逐步消减，受保护的暴利正在消失；竞争的白热化使价格战成为最后武器。这一切都使公司随时处于削减成本的压力之下。尤其是近年来受经济衰退的影响，公司关停过剩的生产能力、裁减臃肿机构成为普遍现象。财务部门也不得不寻求降低其成本的良方。跨国公司广泛采用共享服务中心来降低财务运行成本。
A.T.Kearney 在对欧洲的25家跨国公司进行基准研究(Benchmarking Study)后发现，最大的财务成本削减措施在于“交易处理的规模效应”，交易处理量越大，单位交易的处理成本则越低，从而建立共享服务中心来处理大量交易将会大大降低成本。
    安永(2002)的调查显示，60%(N＝265)的CFO认为共享服务是最好的降低财务成本的方法，经常采用共享服务的财务环节为应收应付款、现金管理、固定资产管理、工资、总账等。许多公司采用共享服务取得成效，如强生公司从1990年开始在内部建立共享服务中心，到1993年节约了8000万美元的财务运营成本，比1991年降低了20%(The Conference Board,1994)。
    外包是另一种良方。由于精简流程和强化核心竞争力的需要，上世纪90年代出现一种趋势—将非核心业务外包。财务功能的外包虽然不如共享服务这么普及，但使用的公司正在增加。现在公司外包的财务模块主要是一些非核心模块，如工资、福利、纳税、内部审计等。
    上述财务变革的三种趋势最终将构筑一个高效精简的财务系统。已经有少数公司达到了相当高的水平，安永(2002)称之为财务转型的领袖，并揭示了其特征：只有约24%的时间用于交易处理；基于价值动因建立动态的预算和预测系统；完全集成的、基于WEB的预算和预测系统；大部分会计处理建立了共享服务，一些业务外包；交易处理系统主要基于ERP，有些处理程序已经在公司内部完全集成并与供应商建立了共享。这便是CFO领导其财务分部转型的方向。