为更多地参与公司战略，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门沟通。这一点为The Conference Board(1997)的研究结果所印证。在调查范围内(N＝300)，CFO现在用于会计和控制的时间仅为31.5%，更多的时间则用于与股东(11.5%)、董事(10.4%)、CEO(21.4%)及各经营部门负责人(25.4%)打交道。预计3年后，CFO用于会计和控制的时间将下降到25%，而与经营部门负责人沟通的时间将达到26.3%。该报告还证实，CFO与经营部门打交道的时间与公司股价有密切联系，在CFO用20%以上时间与经营部门负责人打交道的公司，其股价总体优于CFO与经营部门很少沟通的公司。

    四、CFO的天职—精确的财务报告和盈利预测
    CFO不仅要在公司内部将业绩指标融于公司战略，并贯穿于价值创造的全过程，而且需及时向股东报告经营业绩，以便于股东做出购入、售出或持有的决策。这也是股东价值管理的重要内容之一。
    21世纪开端，美国的一些“盈利机器”，如安然、环球电信、世通、施乐等相继暴出会计丑闻，投资者信心遭受严重打击。为挽回投资者信心，美国国会发布了《萨班斯—奥克斯莱法案》。该法案在财务报告、会计师行业监管、公司治理等方面提出了新的严格要求。在此背景下，CFO更加关注盈收预测的精确度和财务报告的透明度。
    安永(2002)的报告显示，81%(N＝265)的财务官将致力于提供更为精确的收入和盈利预测。93%的CFO表示他们遵守了公认会计原则，未涉及重大欺诈；58%的CFO将会增加财务报告的透明度。
    在重视财务预测的同时，一部分CFO甚至想得更远：采用电子报告(E-Reporting)。许多公司在内部建立了基于WEB技术的财务信息系统。由于股东所需信息量的增加及数据处理能力的提高，供内部决策使用的信息对外部信息使用者同样相关，于是发展电子报告就有了必要—它可以提供更为灵活的报告，同时便于所有信息使用者(外部及内部)取得同样的决策信息。实际上，已经有公司开始尝试电子报告并探索其运用前景。普华永道(2001)针对比利时、法国和卢森堡的问卷调查显示，23%(N＝165)的CFO表示他们已在公司推广电子报告。

    五、CFO作为管理变革的先行者—引导财务变革
    经营环境的巨变促使公司不断地进行管理变革，CFO所领导的财务领域也不例外。财务变革有三种趋势，一是发展决策支持功能；二是面向经营，提供服务；三是优化财务组织，降低成本。
    (一)决策支持
    决策支持所包含范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。Read 和Scheuermann(2003)建立了决策支持的流程框架，将决策支持分为五个阶段：战略评估(评估公司战略是否能创造股东价值)、经营分析与风险评估(评价经营措施是否有助于战略目标的实现)、规划与预测(阶段性计划)、会计与合并报告(财务信息传递)、业绩报告(各分部或经营单元的绩效考核)、认知与反馈(重要业绩指标的推广、内部信息共享与交流)。
    就财务功能而言，决策支持被提到了前所未有的高度。The Conference Board(1997)的研究表明，在过去3年，34%(N＝300)的CFO把决策支持作为优先拓展的功能，而未来3年将有74%的CFO这么做。而注重控制、报告和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%。该研究同时发现，在以决策支持为导向的公司，其股价表现要优于其同行。
财务部门强化决策支持功能一直是管理层的期望，信息技术则提供了环境支持。一方面，信息技术使财务工作的效率大为提高。普华永道(2001)的调查显示，借助于公司信息系统，超过20%的美国跨国公司在16天之内能完成全球的合并财务报告。安永(2002)的研究揭示，财务部门现在将39%的时间用于会计记录、报告，三年后这一数字将下降到27%。由于用于薄记的时间减少，财务部门能从传统的记录、报告中解脱出来，更多地从事决策支持活动。另一方面，数据仓库及WEB技术使财务部门能基于WEB系统，生成动态的预测、预算和报告，从而为决策者提供适时的信息。