2005年2月19日，新浪和盛大分别发出消息：盛大收购新浪19.5%的股权，从而成为新浪第一大股东。而盛大为获得这一股权，共购买了983.3万股新浪股票，涉及金额2.304亿美元。

时任新浪CFO的曹国伟迅速做出了反应，在董事会的支持下很快策动了新浪的“毒丸计划”，意在稀释盛大所持股权比例，阻止后者的恶意收购。按照新浪的股东购股权计划，于股权确认日（预计为2005年3月7日）当日记录在册的每位股东，均将按其所持的每股普通股而获得一份购股权。而一旦盛大再收购新浪0.5%或以上的股权，购股权的持有人（收购人除外）将有权以半价购买新浪公司的普通股。如新浪其后被收购，购股权的持有人将有权以半价购买收购方的股票。每一份购股权的行使价格是150美元。

最终盛大权衡再三，在过于昂贵的收购成本面前选择了获利了结，明智地退出了新浪收购战。而曹国伟不仅籍此“以逸待劳”的经典战役而名扬圈内外，也保住了新浪作为国内网络门户霸主的地位。

四　趁火打劫

敌之害大，就势取利，刚决柔也。

此计的大关节在于以刚决柔，也就是说矛盾的对立面不仅存在困境，而且表象疲弱，可以一鼓而下。在行业整合的重大历史机会里，CFO要敏于、敢于行趁火打劫之事。

傅氏国际对美国最大双金属生产商──科普威公司的收购可谓此计的经典案例。

此前刚刚在美国纳斯达克上市不久的傅氏国际，作为本土最大的双金属线缆制造商身处快速增长的通道中，尽管其低成本的优势冠绝全球，但技术和品牌的软肋却不是短期可以弥补的。虽然在国内同行业中，傅氏国际早在1996年即开始双金属复合材料的前期技术研究，是国内最早的铜包铝、铜包钢双金属导体的研发单位，共获得“生产铜包铝线包覆焊接装置”等七项国家专利。而在这一领域内的全球霸主──科普威公司拥有近百年的历史，行业内的大部分技术标准均出自其门下，其产品广泛应用于无线电通讯，公共设施线路，汽车，电力传输线及其他电气器材，在欧美市场有着强大的品牌认知度和广泛的市场基础。

由于数年前在互联网泡沫期大规模扩张不利，科普威公司近年来的运营一直步履维艰。傅氏国际CFO王文兵觑准时机果断出手，将科普威在此次并购中的估值压低到2250万美元，一鼓而下。而后来，以小博大的傅氏国际仅从美国运回来科普威数年前采购的尚未拆封的技术设备的价值就远超整个收购总价，可谓捡了个大便宜。2008年6月27日，合并后的傅氏科普威被选入美国小企业股罗素2000指数成员，充分显示了这一并购带来的资本市场认同度的大幅度提升。

值得本土CFO密切关注的是，目前在全球金融风暴全面渗透实体经济的情况下，应该存在不少因短期现金流头寸调度不利而亟待救援的并购对象，如果趁火打劫做的好的话，很可能重演当年李嘉诚收购九龙仓、和记黄埔等“蛇吞象”案例。

五　借尸还魂

有用者，不可借；不能用者，求借。借不能用者而用之，匪我求童蒙，童蒙求我。

此计的大关节在于“借不能用者而用之”，也就是说应该实现出借者与借用者双赢的局面，是盘活对方的资源，而非巧取豪夺或单纯占有。

对于本土CFO们来说，借壳上市是一个再平常不过的资本运作形式了，同时由于国内对金融领域的诸多限制，金融行业内的各种牌照也时常演绎借尸还魂的活剧。然而，如何用好这类稀缺的金融牌照，却是很多一股脑去借壳的本土企业没有深入思考的。

2005年12月，京能集团经过六个月的谈判以承债方式对东药集团财务公司实施收购，并将其注册资本金由5000万元增加至5亿元。一手操盘的京能集团CFO刘国忱随后通过一财务公司为平台为集团成员单位提供结算、贷款、存款、委托贷款和委托投资等金融业务，仅用不到一年的时间就收回了对东药集团财务公司的全部收购成本。

而京能集团在近两年中对财务公司的灵活运用，充分证明了这一收购行为的前瞻性。尽管身处这一轮从紧货币政策和全球金融的联系影响之中，在各大银行普遍惜贷之下，京能集团在财务公司的巧妙调度下，2008年度仍然能完成对下属单位130亿元的投资规模，从而保证了业绩增长的连续性。