近来较为流行的APO（融资型反向收购）上市模式也是一个较好的“双赢借用”模式。其主要针对美国资本市场和中国民营企业融资需求两者之间潜在的商机，创造性地将私募股权融资与反向收购两种资本市场的业务进行无缝衔接。APO是在境外特殊目的公司向国际投资者定向募集资金的同时，仅用数个月就完成了与美国OTCBB市场壳公司的反向收购交易。私营公司通过这种间接方式最终实现向股票市场公众投资者销售公司的股票。

六　反客为主

乘隙插足，扼其主机，渐之进也。

此计的大关节在于“渐之进”。本土CFO在运用这一策略的时候，务必要循序渐进，毕竟是反客为主，对方很可能以逸待劳，操之过急容易在资源不足的情况下形成骑虎难下之势。

近几年来，工商银行在海外的一系列收购案颇有以点带面、步步为营的渐进之势。此前一直负责海外收购的前工商银行董秘潘功胜（现任农行副行长）曾点出其收购的着眼点，即暂时避开欧美市场，主要在东南亚和非洲一代布局，围绕本土企业的海外扩张事态做文章。2000年工商银行成功收购了香港友联银行，改组为中国工商银行（亚洲）有限公司，2004年又收购了华比富通银行在香港的零售和商业银行业务并成功进行了整合，2006年底收购了印尼Halim银行，2007年8月又收购了澳门诚兴银行，两个月后拿下南非标准银行20%的股权。

对于在全球市场中处于相对弱势的领域而言，绕开欧美取道东南亚、非洲，都是相当不错的选择，如今在全球通讯市场中已奠定地位的华为和中兴通讯在最初进入海外市场时也都不约而同地采取了这一步伐稳健且成效显著的策略。

反观早年的TCL铩羽欧洲和平安入股富通的案例，恰恰没有踏准“反客为主”的步点儿，急于单兵冒进，导致了巨大的亏损。虽然从中国平安（26.81,0.10,0.37%,吧）宣布投资富通集团约4.18%的股权并成为后者第一大单一股东至今刚满一年，但平安在投资富通上的账面亏损已超过90%，其中一部分已计提资产减值损失。

内六计

与尔虞我诈的资本市场相比，CFO在公司内面对的环境相对来说会宽松很多。然而，本土企业中部门本位主义的存在以及公司治理结构的不完善，都需要CFO们运用自己的职场智慧，在平衡中寻求突破，在变革中谋求秩序。更多的时候，CFO们是出于不得已而为之的原因，用巧计来破解利益纠葛的迷局，从而获得应有的职业空间。这其中，36计中的借刀杀人、隔岸观火、李代桃僵、打草惊蛇、调虎离山、欲擒故纵、抛砖引玉、擒贼擒王、釜底抽薪、上屋抽梯、树上开花、走为上等都是CFO们可以采用的实战策略。其使用的方向，大多在可以牵动CEO注意力的全面预算管理、内部控制体系建设、IPO、信息化等全局性的业务流程重组方面。

一　借刀杀人

敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力，以《损》 推演。

此计的大关节处在于“如何将未定之友变成确定之友”，所谓“友”无外乎介于主要矛盾之外的第三种力量。特别是在民营企业中，通常一个CFO最大的“友”方势力，是如何实现老板（大股东）的长远利益最大化，为此老板是可以牺牲掉眼前和局部的利益。

在采访众多CFO的实战案例中我们发现，组织变革时期往往存在着数量较多的第三种力量，而组织平稳时期则局势较为简单。而聪明的CFO就会利用时机推动组织变革，来达到消除组织内阻碍财务体系建设的主要矛盾的目的。

2002年中秋，刚刚离开华晨的尹大庆第一次委婉地拒绝了“汽车狂人”李书福的加盟邀请，并意味深长地把自己写的一本有关企业内部控制的书籍放在了李书福的办公桌上，悄然离去。正是这本书的诸多理念深深触动了李书福，促使吉利利用筹备上市的契机，费时一年多将吉利从四兄弟把持的家族企业蜕变为真正意义上的股份公司。等到此时才选择加盟的尹大庆得以在一个相对宽松的环境下顺利地完成了香港的整体上市任务，随后身为CFO的尹大庆又迅速地在全集团范围内导入了SAP的ERP系统，利用全球先进的软件系统对业务流程的优化和固化，从而在创业老臣众多、条块利益庞杂的这家老牌民营企业构建起相对完善的现代企业内控制度。

在借助外部力量来消除组织变革的阻碍时，本土CFO们通常可以选择咨询公司、会计师事务所、投资银行、信息系统等力量和工具，来启动业务流程重组、全面预算管理以及内控体系建设等变革程序，从而将阻碍者带给组织的弊端最大化地呈现出来。