中国会计报：CFO如何定位自己的角色，需要具备哪些能力？王莉：CFO的角色是随企业发展而逐渐变化的。CFO要全方位兼顾战略、绩效管理和公司治理等多元角色，并拥有很强的执行力。

其内涵包括：CFO本身的能力如何；CFO能够运用自己的能力为企业做些什么；你是否具备企业需要的能力；如何为公司量身定做一个能够推动业务发展的模型框架？当然，CFO也不要盲目追求在战略执行过程中职位的轻重和片面夸大其作用。

CFO还需注重细节，如果一个CFO所领导的团队都不能保证企业信息的准确、真实和及时的话，那么，公司也不可能制定出切实可行的战略。CFO要精通专业知识，不断挖掘公司潜在的价值，使公司在并购中实现价值最大化。CFO还要有创新能力、沟通能力、对外协调能力。CFO要为公司树立良好诚信的形象，这是公司赖以生存的关键。

中国会计报：您对中国的财务总监有何建议？王莉：目前，中国大部分财务总监是从国有企业的总会计师做过来的，观念可能还没有完全转变过来。

随着对外开放，企业竞争的加剧，要想成为合格的企业CFO，要掌握几项技能。首先，CFO自身的能力要够，要了解最新的财务知识、财务规则，还要有创新能力、对外协调能力，本身的技能要精。其次，不断学习，尤其是关于经营、管理、领导能力、营销等方面的培养和学习。还要有创新能力，针对企业的实际情况，做出合乎实际的选择。再次，就是要有良好的沟通表达能力。最后，还需要终身学习能力、带领团队的能力和国际化的能力。

中国会计报：您为何在选拔财务人才的时候，不选择科班出身的财务人员，而是选择来自于其他专业的人？王莉：那是因为在一个财务团队当中，不同学科的人能带来不同的思维，尤其是一些学数学的。

其实，财务就是逻辑思维。不同学科的人在一起，可以汇聚不同思维，避免同类思考方式，更利于企业发展。员工进来后，部门会有相应的模版指引他们。企业还成立各项目小组，由导师来带，教授他们各种知识。

中国会计报：资金是企业的血液，保证公司资金安全、有效地运行是一项极其重要的事情。在资金管理上，你们是怎样充当“公司经营的晴雨表”的？王莉：不仅仅是“公司经营的晴雨表”，而且还引导他们积极参与公司的经营决策，对公司的经营献计献策，提出了诸如建立以行业事业部为纵向事业部、以横向大区为支撑平台的矩阵式的核算及管理体系；建立营销与开发一体化的行业事业部制等足以影响公司全局的经营管理方案。

我们在内部建立了现金日报制度，使拥有70多个分（子）公司的东软股份，实现了现金流量表按日反馈的财务管理目标；建立了公司内部信用额度管理，提高经营人员的信用理念；通过实施内部计提坏账准备金、存货跌价准备及资金占用利息等制度，启动内部经济杠杆来控制应收款、库存及资金的占用，达到了有效调节资金投向、规范经营的目的；建立以回款为基础的各项考核指标体系等一系列促进公司资金良性循环的政策，使公司年运作资金从1996年的2亿元人民币，达到2007年的33亿元人民币，并一直处于健康发展状态。

作为东软CFO，王莉积极参与公司的战略规划，策划参与了公司系列的资本规划及资产重组，主导了公司价值的实现，拓展了公司业务更广阔的国际发展平台。

在早年引入宝钢集团作为东软集团战略投资者的基础上，2003年通过股权转让，将阿尔派电子（中国）有限公司及阿尔派株式会社对东软股份的股权上移至东软集团，外资股份上移到东软集团，使东软集团顺利成为其他国际一流公司作为战略投资者的良好平台，实现公司战略融资的第一步。

2004，年东软完成与飞利浦的关于数字医疗业务近6亿元人民币的重组方案，成为当年国内IT重组的重大事项。该项重组完成后同时引入了飞利浦电子中国有限公司作为东软集团的战略投资者，获得投资额1.2亿元人民币。

2005年，公司引入了东芝作为集团战略投资者，获得投资额1亿元人民币。

2006年，公司引入了SAP作为战略投资者，获得投资额1000万欧元；引入英特尔作为战略投资者，获得投资额4000万元人民币。这些战略性的资本合作获得了业界的极大关注与一致好评。

2007年，以上市公司反向收购母公司的创新模式进行了东软集团与东软股份的整体合并。该模式为国内首创，同样得到业界的关注与好评。