2011年上半年，厦门航空（以下简称“厦航”）实现利润9亿元，营业收入利润率达到了13.6%。这一数据足以让厦门航空在收入利润率一般不超过10%的航空业博得头筹。其实这个成绩对厦航本身来说并不为奇，因为即使是在中国民航业巨亏280亿元的2008年，厦航也实现盈利2.1亿元。更值得一提的是，在厮杀异常激烈的中国民航市场厦航创造了连续24年盈利的记录。

这个创立于1984年的区域性航空公司，资产规模已经从创立之初的仅5000万元增长至如今的166亿元，是原来的650倍！为了探究“厦航模式”背后的奥秘，《首席财务官》杂志独家专访了厦门航空CFO黄火灶。

从精细化到大财务

本刊曾在“萧条时期的财务战略”一文中引述了一个管理学上著名的“机翼行走者”的故事。和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出来“核心竞争力”概念的美国着名战略学家普拉哈拉德曾经讲过一个“机翼行走者”的故事。很多在一战后丧失了工作的美国退役空军飞行员，用全部积蓄购买一架落伍的二手飞机，然后让妻子站在飞行中的机翼上表演行走等惊险动作，以赚取收入。普拉哈拉德转述了“机翼行走者”的两条最重要的原则：第一，在抓到下一个可供移动的受力点之前，绝对不要松开现在手里的这个受力点；第二，要想成功地走下机翼，你还是要放弃现在手里的这个受力点。

对于厦航来说，实现持续盈利的一个关键受力点就是精细化和大财务的理念。

1998年中国民航业陷入“内外交困”的境况，内有民航业内的价格战，外有亚洲金融危机。民航业由此进入了微利时代，厦航那一年勉强盈利6900万元。黄火灶正是在这个艰难时期走马上任，负责财务工作的。面临确保公司盈利压力的黄火灶提出了精细化财务的理念。至今这仍是厦航财务工作的核心理念。

黄火灶对精细化财务的概念从两个维度做出注解，一是在广度上寻找潜在价值，拓展财务管理领域，即所谓的“细”；二是努力使每项工作精益求精，在深度上挖掘其附加值，即所谓的“精”。

“企业任何一项经济活动都与财务有关，都影响到公司效益和价值。”黄火灶认为财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。

精细化财务管理给厦航财务带来了三个转变：一是财务管理职能由记账核算型向经营管理型转变，二是财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变，三是财务工作作风从机关型向服务型转变。黄火灶总结这个过程认为，这一理念把厦航财务管理定位在全方位参与公司经营决策的位置上，明确了工作目标和方向。有了高的站位，才会有高的要求，公司的财务管理水平才会有质的提升。从那时起，财务人员必须学习和理解生产业务流程的观念被树立起来，财务人员到一线业务部门学习培训的模式被固化下来。“在掌握业务流程的基础上，将财务管控关口前移，使得财务管理与生产经营相融合，这是精细化财务管理的核心。”

黄火灶还指出，厦航把服务确定为财务管理的一项基本职能，将公司员工视为客户。以预算审批为例，计划财务部提倡“多沟通、多服务，少抱怨、少误解”，通过服务的柔性来弥补预算刚性，做到刚柔相济，提高预算执行力。

随着精细化财务管理的深入推行和运用，厦航在此基础上又提出“大财务”的理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后实施全员、全过程、全方位的财务管理。除了具体措施以外，财务部门还建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“五环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。

大成本战略

与国航、南航和东航这三大航空公司相比，厦航在航线网络上并不占据优势。目前厦航各基地基本上处于二三线城市，航程短、经停多。黄火灶表示，在这种现状下厦航能够保持较高的盈利水平，主要是靠成本上的优势。

黄火灶认为，成本控制最重要的是战略成本的控制。一是基地布局；二是机队规模；三是机型的选择。这其中以机型的选择尤为重要，“就航空业而言，机型直接决定着总成本。”