关于公司的销售体系

很多公司都在折腾销售体系，就说我前公司吧。初期是区域销售，然后是产品线销售，然后是行业销售。

销售模式分为渠道和直销。基本上就这些几种方式的排列组合。我在上一家公司，这些方式都实行过，然后周而复始。每一次销售体系的推行和改变，都会经历销售阵痛，利益的纷争。只是有的先，有的后。

这一次进新公司，先通过一些资料，了解公司销售体系的变迁。销售体系的变迁，也就是公司的一部发展史。

是要市场份额，是推广自主产品，还是追求利润，公司在不同阶段有不同的选择倾向。

这家公司和我上一家公司，有十分惊人相似的地方。

发现一个特别低级的错误，人力上一次做出的各部门社保预算，是包含个人自己承担的部分的。

还有，人力的组织架构与财务的成本中心，有一部分完全不能匹配。总之各分各的。

关于研发部分，这两天上司特别关注，让将三年来新项目产生的成品、半成品的销售情况统计出来。

但财务只能根据公司的一些编码规则来推断成品的编码，一些非独立销售的半成品嵌在别的产品里面，要将这一类半成品从BOM清单中提出来，还要统计出来，工作量相当大。

在这个过程中，发现了很多的问题。

第一、沟通。

这两天我忙于预算，再说我也还在熟悉工作的阶段，上司就直接找主管会计要求一些东西，有一些事情，也只是开会的时候叫上我去听着。

听到的，就是上面要求的内容，要做新项目的收入情况统计。

第一要找到项目对应新产品、半成品编号；

第二要找出项目结案两年来的销售情况。

于是昨天纠集了研发、IT、财务人员确定流程和时间，只给两天。

我总觉得这里面有什么不对。

今天早上一到公司，我就叫上主管会计，重新找到研发总经理。

第一问要收入统计情况用来做什么。

第二问统计周期的确切时间，两年的概念是结案时间对月两年，还是后面的两个整年。

第三问关于嵌入其他产品中的半成本的定价问题。

结果确实与原来听到的说法有差异。原来他们只说要统计项目开发两年内的收入情况，似乎是要为业绩和绩效考核做一些准备，其实是要据此反映产品的生命周期。两年也不是准确说法，而是说从2006年以来的所有新项目产生的所有新产品的收入情况。

于是我提出产品的生命周期用销售收入也有缺陷，因为价格和销量都有周期。

我回到座位上，回想他们的沟通方式。

据会计主管讲，从头到尾，也没有人和他讲过做这件事，是为了研究产品的生命周期。

这里面有沟通问题、研发管理问题、销售管理问题。

还有一件事情，也是和沟通有关。

某一天，研发会计主管问我去不去研发部门。我最近经常跟她一起去各部门跑，认识一下人，熟悉一下流程，毕竟研发人员也有近千人。

原来是研发物料消耗引起了他们质疑。这个也是在预算过程中发生的。因为实际与预算偏差过大，他们认为他们不可能领了那么多研发材料。

于是给他们下去讲解每个月给他们的消耗报表。

最后我得出一个结论，以前财务发出去的很多报表，根本就没有人看。或者没看明白。

其实会计平时发给他们什么了，我并不知道，只知道她大概的工作内容。

因为会计主管说过，她会问过总监这些资料可不可以给之后，再确定是不是要发给我。

也许公司有太多不明说的规范。毕竟，财务要负责对测算产品的成本部分，而做成本，就会有BOM清单。

我有一天问了主管会计，她是否了解研发部门运作的整个流程，她说不知道。