我大概的回答是：

财务核算基础较好，但给业务部门提供的管理信息较少，财务信息呈片状；

具体工作与原岗位设定的偏离超过50%；

我的工作目标，基本上难以量化，很难评价；

关于公司的用人方式，优点是执行力较好，缺点是能干的人，事会越来越多，一件事你可以主动牵头以后，就变成你的工作，长期下去，会让人产生回避情绪；

同事合作很好；

制度有不能理解的地方，但可以接受；

公司不透明的地方太多，人为增加了管理难度；边界不够清晰；口径过多；

工资与目前的工作匹配。

大致就这些。人力资源总监抱怨预算一次次做，一些费用界定不清，责任人不清。举例说，比如培训费，能不能不让她们做预算了，就直接给一个指标，一定控制得住。

我笑笑，说控制费用不是目的，实现公司的整体目标才是目的。

人力总监说，她也觉得我的工作目标与岗位设置偏离。

我们总监打印了一份我的试用期目标，又打印了一份人力资源总监的面谈记录。

我们终于有机会谈我个人关于工作的问题了。我想我们四目相对的时候，脑子里想的，和嘴上说的，都不是一回事吧。我感到他对人力资源的反馈貌似很重视。

一条一条地和我重申，我一条一条地和他说我是怎么和人力资源表述的，解释我的“茫然”，最后重新和我明确工作职责。

我“茫然”的原因之一是，不知道他对我工作的预期，就是他的评价标准，我不知道一件事情，他需要我在什么时候，做成什么样的结果。

最近在前期长期未解决的问题上，经常听到他的一句话是，按财务的标准，某某事情就是财务的基本工作。

我茫然的是，既然是基本工作，这么多年都没有解决，就有客观原因。现在管理要求突然改变了，但条件并没有改变，没有哪个结果是当然的。

虽然公司有主动自行解决问题的风尚，但是，如果客观环境没有改变，仅靠一个人的热情和努力，是改变不了结果的。我没直接说，很多事情，需要他去推动。

发现舞弊案

还有一件事，我们竟然在误打误撞中，翻出了一件据说是公司到目前为止，最大的一项舞弊案。

在部门例会上，总监说了这件事，说是发生在研发部门，听得我心里直发紧，大意是伪造单据领料。

到开部门例会，我才知道研发物料上出问题了，还不知道是怎么样的过程。

然后才知道，原来就是在预算过程和初步的管理报表提供的过程中发现的。

第二轮预算提交上来以后，我们给研发提供了预算执行情况表，并指出其中一些项目预算偏低，请研发部门核查是否预算有误。

做技术的人就是认真，不逊色于财务。

于是翻物料清单，挑出了一些影响大的项目，然后去仓库翻单据，并复印出来。一直到这，我们财务都跟着做了，复印出来的单据给了技术。

他们发现，有些单据上的签字是伪造的。于是提交了内审。

目前还在核查中，不过到目前为止的金额，已经是公司历史上最大的一件了。

看，管理是有成本的，保密也是有成本的。

公司在研发这一块有如此多的漏洞，真是我初期没有预料到的。

我前些天和同事翻仓库，觉得有问题，但没想到问题这么严重。

还有这个仓库，也是我头疼的一件事。

我们财务又不管仓库，而且研发部自己都不管仓库，专由供应链来管理。如此多的跨部门，不是一朝一夕可以协调好的，而且我们财务牵头，显然不合适。至少以我目前在公司的弱势地位不合适。

部门例会是周四开的，我周五就去了解了内审是怎么进场的。下午人力部门就找我谈话，周一一早总监又找我谈话。