如何让投资人认可永业的故事,吸引更多的投资人“买票”?喻越对此下足了功夫。首先是新一轮的路演中,依照美国人的思维,喻越和他的老板重点强调了永业的商业模式。在永业看来,他们的主打产品生命素对农民来说是生产资料,而非消费资料。农民是将生命素投入生产过程,等待最后的收成,在这种模式思维下,农民也算是“小企业”。因此,永业通过设置于全国各地的科技服务站给农民提供相应的后续服务:为农民提供病虫害防治方面的知识和专业指导,组织农民成立经济实体,开展各项农业经济合作,从市场和销售的角度替农民降低风险,帮助农民走产业化和规模化的道路。
在给华尔街描绘的“故事”中,永业还特地强调设置全国各地的科技服务站以后还会给农民提供优良种子,并在销售种子的同时与农民签订回购订单,回购的优质农产品将由永业科技示范园运作,以消费卡和社区店的形式提供给城市消费者。
为了让美国投资者有直观感受,喻越选择了“用事实说话”,把部分美国投资者邀请到中国的田间地头,让他们亲眼见证永业生命素对农业生产效率的提升,以及让他们直接去跟中国农民对话。
这种朴实的做法赢得了美国投资者的信任。2009年9月3日,在正式进入纳斯达克主场交易的那天,永业的每股股价从3月的1.5美元跃至7美元,当初遥不可及的400人的股东数已经突破了10000。
“转板给永业带来了很大的转变。可能你从外面很难看出来,但实际上,我们公司的整个机能更加健康。”喻越坦言,“以前公司签合同的随意性很强,现在每签一个合同,相关部门都会进行审批。我们所有的业务都走向了正规,规避了风险,这是修炼内功的过程。”
故事刚刚开始
对喻越和永业来说,上市仅仅是故事的开始。4月14日,刚刚接受完《商务周刊》的采访,喻越就又飞往美国见投资者。
“如今,我基本上是每个月都得去一次美国。”喻越解释到,上市后他最大的事务之一就是保持跟海外投资者的密切联系,“这就跟交朋友一样,我们得持续给投资者信任感,保持适当的沟通频率。我们得让投资者认识到永业公司是一家透明的公司。”
秉持对投资者负责的态度,永业内部有着非常严格的预算机制。每年年初,永业会制定一个全年预算,告诉华尔街自己的经营目标和各项支出计划。每个季度甚至每个月,喻越都会严格审查全国各子公司的财务报表,问清楚各笔钱的支出。他说:“说到底,控制现金流就是开源节流的问题。我工作的重点就是对外融资,对内控制各项成本。”
在把握永业过快的增长速度和现金流的关系上,喻越也面临挑战。2008年,永业的业务增长速度是150%,2009年业务增长又翻番。随着业务高速增长,也因为农业本身的季节性,永业对资金的需求量越来越大。因此,除积极扩大在海外市场的融资外,喻越也在寻找国内银行的支持。“因为融资会导致股权的稀释,是不得已的办法。”他说,“现在永业的规模比当初大很多了,我们也在积极寻找国内银行的贷款。从去年年底开始,我们一直在跟中信银行商议贷款事宜。”
在喻越看来,在不同企业和企业发展的不同阶段,CFO承担着不同的责任。在现金流充足的企业,CFO的重点是内部管理,将钱花在该花的地方;而缺乏现金流的成长性企业中的CFO,需要积极寻找外部资金,以支撑公司的发展。
“或是侧重内部财务制度管理,或是加强跟资本界的沟通,这并不存在谁好谁不好的问题,重点是CFO所在企业的发展阶段。”喻越说,“找到最适应企业发展阶段的做事方式,就是科学的。”