麦考林CFO张磅:完善细节
自上任以来,张磅就着重强调麦考林现金流的可控性,并完善公司财务结构的各个细节,积极为麦考林的大企业之梦添砖加瓦
不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛,麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里,负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上,上面写着向CFO报告工作的规范和流程。
2009年7月,原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商,换了新东家,职务却没变。此前,他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后,麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视,他意识到了外企的“职业天花板”。
此时的麦考林,已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力,麦考林有着红杉中国的风险投资和较强的会计团队。虽然公司一直没上市,名气更比不上麦当劳,但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。
“跟一般民营企业相比,麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业,管理团队中没有家族成员,都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰,说话条理性很强。
张磅的“三把火”
张磅新官上任后,也在麦考林烧起了“三把火”。
第一把火就是统一财务。张磅来之前,麦考林的22个子公司都有各自的财务和会计,在当地进行相关账务处理和税务管理。麦考林的财务总监每年至少要花两个月的时间到各地子公司去查账。同时,麦考林的财务有着很强的个人风格,因为每个财务负责人做事方式不一样,导致各地财务处理都不同,这无疑加大了整个公司财务对接和统一管理的难度,尤其在子公司财务负责人岗位有所变动的时候。
张磅花了4个月的时间实现了麦考林财务的中央集权制。他在上海设立了财务中心,将麦考林所有的单据都汇集到上海总部,所有的记账和付款全部在上海财务中心完成。这不但利于统一管理,也降低了潜在的财务风险。
同时,为了降低整个财务体系对人的依赖性,张磅着力进行了财务流程的“动作分解”。从最简单的职位描述开始,张磅积极推动麦考林财务流程的程序化,以尽量使得各个环节降低人为因素的控制。
“但这里有一个度的问题,流程不能定得太死,这会抹杀财务人员的创造力,也会导致企业的僵化。”张磅说,麦考林在成长的道路上,也需要员工的创造力和能动性。
第二把火,是在公司既定战略下积极推动自建物流基地。今年3月底,麦考林与江苏某地政府签订了投资意向书,投资1亿美元成立麦考林运营中心。