对此北人印刷公司财务总监姜建民有着深刻认同，他认为，“技术带来的有形价值是可以计算出数据的，而无形价值，例如通过对客户信息的了解，可采取针对性的政策，获得的价值无法用数据来计算。”

在管理信息系统方面，国内很多本土CFO都感到巨大的挑战，挑战不在于如何使用它，而在于如何控制它以保证它适合公司发展的需求。采访中，具有深厚IT应用和企业管理咨询背景的外企总审计师(Chief Audit Executive)郑东生先生认为，CFO过去专注于财务会计领域，没有在企业IT、特别是信息化方面投入更多，这种情况既不能满足企业现代化需要，也不利于CFO自身价值的发挥和体现。CFO们要想充分地驾驭IT系统从而使之服务于企业，就需要：

提高认识：管理信息系统不仅在企业日常管理方面是非常有用的工具，也是实现企业发展战略的有力支撑；CFO既是战略的制定者，也是战略的执行者，没有管理信息系统方面的知识和技能的CFO将很难胜任如此重要的角色定位。

加强学习：管理信息系统无非是把企业的人、财、物、战略、流程和组织等信息数字化且集成在一起的网络系统，没什么复杂的东西，只要能够认识其重要性，是不难学习的。

积极投身：管理信息系统的建立和运转是个动态过程，由选型、实施、完善提高等环节构成，CFO要积极参与这些工作。

在IT项目的实施过程中涉及的部门很多，CFO作为掌控和推进项目进程的人，协调如此复杂的跨部门工程并不容易，对此郑先生给出了十分清晰的思路：在这个系统工程中，CFO要做的是：

立意远：CFO管理信息系统，积极推进和实施此类项目是实现企业长远发展战略的重要组成部分，是关乎企业生死存亡的大事；

站位高：CFO是站在全公司的角度来考虑和推进项目的，而不是单纯站在某个部门或个人团体的角度；

策略明：管理信息系统本身是个系统工程，也是各方的利益调整过程，要有切实可行的实施策略和严格的时间表；

奖惩严：管理信息系统是个项目，必须要用项目管理的思想来管理，CFO要有适当的权力对实施过程涉及的各方实施奖惩；

最后，CFO要善于调动企业和各部门“一把手”参与的积极性和强烈的认同感。要做到这一点，CFO要有敏锐的观察力和沟通技巧，找出他们的“利益关注点”并把这些关注点变成管理信息系统的实施策略。

在谈及CFO会面临例如推进IT项目等非财务领域的项目感到巨大挑战的时候，黄永恒建议道，企业发展到今天，很多项目是需要进行跨部门合作的，一个良好的机制是保证项目顺利推进的重要原因。目前在许多跨国公司中都设有一个专门的机构商业智能竞争力中心(BI，Business Intelligence petency Center)来处理这种跨部门、跨专业的项目。黄永恒解释说，一个商业智能竞争力中心是一个长久的、正式的组织结构。它由来自业务IT和财务等各个部门的人员组成，并具有确定的任务、角色、责任和程序。它通过支持和促进商业智能的有效使用来驱动商业战略。

商业智能资格中心提供了一个驱动和支持机构的全部信息传送战略的中心场所。它使机构在减少冗余和增加效率的同时，协调和补足现有成果。这些成果的集中保证了信息和优质的实例在整个机构间的传达和共享，因此每个人都可以从成功中受益、从失败中汲取教训。