“借助专业的咨询机构的帮助，向已有的‘最佳实践’案例学习也是成功的捷径之一。此外，在IT项目的实施过程中，技术、管理、人三个要素涉及的部门很多，CFO作为掌控和推进项目进程的人，关键要对它们之间的重要性有个清楚的认识。在我看来，正确的顺序应该是人、管理或者说流程、最后才是技术本身。”黄永恒补充道。

关于“人”的重要性，苗壮昌这样解释，”因为每一个项目必然要改变人的行为和工作习惯。但是改变人的习惯是非常困难的事情；特别是需要相关人员花时间和精力去学习新的知识也是一个不小的阻力；除此之外，IT技术的使用还会影响一些权力分配和个人利益等也是遭遇阻力的重要因素。CFO必须了解并解决这些问题才能成功推进项目的进展。同时明确项目目标并及时根据出现的问题调整、修正目标很重要，另一个就是要充分做好各部门的‘翻译’工作，并且根据各部门的情况和IT实施后的情况及时调整现存的操作流程和规范。”

金沙江创业投资公司财务总监AA会员敖炎杰说：“以我做IT顾问的经验看，绝大多数CFO都不懂IT。但他们的优势是非常熟悉自己的企业，非常了解企业战略和IT目标。同时，CFO也是最能公平反映各方利益的人。因此应该成立专门的项目组，最好由CFO任组长。CFO要充分发挥自己的优势。”

挑战 人力资本价值最大化

整合能力之三：精益管理人力资本

“人力资本”这个术语现在已经成了日常商务用语的一部分，它指的是员工的技能、知识和经验的总和。人力资本管理已经不再被当作仅仅是单个部门的职责，现在它被认为是应由组织领导团队中的所有成员共同分担的一项日益增长的战略责任。

美世咨询北方区总经理郑伟博士从事人力资源咨询10多年，经验丰富，观点独到。据郑博士介绍，2002年秋季，由美世咨询和美国《CFO》杂志研究服务公司共同展开的一项旨在“了解CFO对于人力资本开支的观点，以及在人力资本管理中CFO的角色正在发生怎样的转变”的调查发现，虽然人力资源和财务管理部相互之间的协作与日俱进，但人力资源和财务管理部门对于人力资源管理的现状有着一种潜在的不安感。企业在雇员身上的花费相当可观，却对所获得的回报知之甚少。同时那些能够帮助公司管理这种无形资产的技术潜力却尚未得以充分实现。虽然公司相信人力资本有可能是一个最关键性的资产，但他们却无法运用可靠的数据和衡量方法来帮助人力资本的管理。

调查的结果显示：平均来讲，各公司将其营业收入的36%用于人力资本开支，但是仅仅16%的公司认为他们对于人力资本投资回报的了解超过中等水平。

这意味着大多数公司没有能力将常用的财务分析手段运用到管理其最大的投资中去。幸运的是，研究发现这一情况正在逐渐发生改变。CFO以及投资者和董事会成员们正在将人力资本视为企业价值的一个至关重要的源泉。因此，财务主管在人力资本管理中正扮演着日益活跃的角色，其中有很多财务主管正在试图将各种财务分析手段运用于人力资本的投资管理。

CFO将人力资本视为一个关键的价值驱动源泉。财务主管们坚信人力资本是提高企业经营成果的主要因素，而经营成果又驱动着股东价值。

公司应当怎样管理其人力资本，现在已经成为投资者和董事会所关心的问题。49%的受调查者反映有投资者开始关注人力资本问题。他们的关注程度至少是适中的。现在，23%的受调查者说他们的董事会高度关注着人力资本的问题；而36%的受调查者则预期，两年后他们的董事会对人力资本问题的关注也会达到这样的程度。访谈表明，最近董事会所表现出来对人力资本问题的兴趣，部分是由于过去几年间公司丑闻所引起的，但是也源于这样一个日益增长的共识，即人力资本对企业经营业绩的影响重大。