企业人力资源管理的程度化、规范化程度对财务的绩效考核，企业运营的分析起到很关键的作用。刘兴渝介绍说，“从全球看，财务高管在人力资本管理上的影响力与日俱增是毋庸置疑的，而中国在面对全球化的竞争过程中，‘廉价劳动力的’的所谓成本优势正面临越来越大的挑战，合规运作的外部监管力量和降低员工流失率、提高员工满意度的企业稳健发展的内在需求正在给本土企业形成了日益上涨的劳动力成本压力。作为企业成本管理‘第一人’的CFO要想使得企业在未来的发展中具有持续的竞争力就必须加强人力资本精益管理的理念，这一需求在今天中国本土企业中日益凸现出来。”刘兴渝补充说。

在CFO介入人力资源管理的方式以及与企业CHO的合作上，从本土企业的实践上看，目前主要表现为CHO向管理层提供适应公司竞争要求的薪资水平和参照标准；CFO从公司运营的承受能力尤其是赢利上考虑CHO提交的薪酬建议对赢利的影响；CFO需要量化几种公司总体预算的方案，给CHO一个薪酬以及激励支出的总额度，在这个框架下，CHO将考虑员工竞争力和业绩等综合因素，将总额分解成合理的比例，以帮助企业实现奖励机制最大化的效应。

采访中我们发现，CFO与CHO应该是企业业务、技术领域以外最核心的职务之一，共同对公司整体业务进行计划和监控。如在招聘领域，尽管有CHO负责，CFO也应在公司年度计划中体现人力资源的计划，而CHO也需要CFO配合来预测公司的未来人力成本状况。绩效考核二者合作更多。CHO可以对考核做整体监督，包括考核结果如何与收入挂钩。CFO则对考核指标中的财务部分最清楚，也对其他考核指标非常了解，在帮助设立考核指标，事后分析和监督管理方面都起关键作用。对于上市公司，CHO会参与高管薪酬计划，而高管薪酬直接影响到公司年报及投资人的反应，因此必须由CHO与CFO共同参与。

所以，“CFO与CHO之间有效的沟通非常必要。”李鹏总结道。对于“有效”沟通，在中国对外运输集团人力资源部副总经理王新宇看来，”从人力资源管理的角度来看，要想大家合作好，换位思考特别重要。搞人力资源的应该懂点财务，搞财务的也应该懂一些人力资源。”

挑战 企业运营“晴雨表”

整合能力之四：全方位介入运营

作为企业战略规划者，CFO需要成为敏感的“市场天线”。在激烈的竞争中，了解市场和客户变得日益重要，尤其对于CFO来说，他需要拉近与市场的距离，因为长久股东价值的保证要来自于客户的满意度。

因此CFO要成为真正意义上的Chief Planning Officer，必须了解他所在的行业，深入到企业的运营环节中，这就要求CFO走出办公室，更多地与企业一线的运营部门加强沟通。因为通过直接交流得来的第一手信息要比财务报表上的数字生动得多。直接参与运营管理是了解企业的最佳途径。最近英国进行的一项调查表明，约70%以上的CFO都曾有过其他领域的管理经验。

跨国公司中，CFO通常是通过下列几种途径参与企业运营管理的：

1.借助独立咨询机构了解市场、客户等信息；

2.CFO会有针对性地同一些战略客户，主要目标客户实行定期的工作沟通和交流；

3.覆盖全企业范围的非财务数据会给CFO提供了解和洞察市场的第一手信息。这些信息同销售总裁等人获得的信息是同步的。

4.针对这些信息CFO会采用分析模式评估未来的营业结果，并就此与其他高管交流；

5.CFO提出自己对市场的判断。