而对于上市公司的CFO而言，它接触的“市场”更多的表现为资本市场。因此与投资者保持密切而透明的沟通是重中之重，同时对于投资者的需求，也即完善的公司治理架构、高效的内部管理以及良好的业绩预期都要以关键绩效指标为载体加以充分的披露。

国内部分企业CFO已经开始积极参与公司的战略实现。CFO应该从企业战略制定、里程碑、营业计划、绩效考核、收购兼并重组、融资、重要业务开发、重要商务谈判等方面积极参与市场，成为CEO或董事会的核心智囊团。

敖炎杰认为，“CFO必须对行业前景、毛利、竞争对手、客户、供应商等有全面了解，必须知道公司的价值链和核心竞争力。CFO要跟CEO、董事会及各部门有很好沟通，提供增值性的、前瞻性的支持，也必须了解外面的市场，跟同业和专业咨询公司保持联系。

此外，CFO要对那些对公司战略目标的达成具有重要意义，经营要素及其变化具有基本的敏感性。

　挑战 管理“外包”的能力

整合能力之五：准确把握企业核心竞争力

会计全球化使得以提升企业价值为导向的理念推动了企业财务高管的功能不断演变为参与企业战略决策的商业合伙人，一个全新的商业格局和财务功能远景正在形成。

作为摆在整个商界面前的头等大事——有效提升公司价值、降低成本的一种有效应对策略是业务流程外包(BPO，Business Process Outsourcing)正成为国际上大企业发展战略的一种趋势。而未来企业财务的功能和结构也会因势而变。

核心财务管理战略留在公司，非核心业务外包在国际财务外包上是常用的模式。从最基本的BPO开始做起，随着企业感受到这种最基本的BPO的做法给他们带来的好处，企业会希望把更多财务类的业务外包出去。

管理外包业务不同于以往亲自做业务或管理自己公司的员工做业务，这一模式对CFO的能力提出了新的要求。CFO需要清晰地知道企业的核心竞争要素，在选择外包方式和服务时，要综合评估外包方的法律环境、人员和业务能力以及是否有严格的保护知识产权方面的规定。

此外，CFO还必须具备对外包业务本身的理解、对外包业务管理的知识、对外包服务供应商及市场的认识以及卓越的谈判能力，这些要素及综合运用决定了企业通过外包对成本的节约程度，同时也决定了能否将外包流程与内部流程加以衔接的实际效果。

国外CFO通常选择外包流程性的非核心业务，如记账，税务报表等，而将主要精力用于战略计划，盈利分析，业务支持，收购兼并，融资等。

企业外包服务领域专家、CIMA亚太区发展总监马丁·菲(Martin Fahy)博士对国外财务外包向记者作了介绍：随着人们将注意力越加放在核心企业能力上，许多公司开始尝试对自己的财务活动进行外包(outsourcing)或者”离岸外包”(offshoring)。不同于传统的IT外包，财务外包(FAO)包括代收款、开具发票、工资结算支付以及代付账款等活动。

最近许多知名的跨国公司都采用国际财务外包。例如联合利华、葛兰素史克、吉列、宝洁以及利乐公司等。迄今为止的记录，财务外包或者财务离岸外包在企业中扮演的角色始终是积极的。

在亚洲，进行外包或者离岸外包的企业并不多，然而世界一流企业的财务部门的运营成本仅占公司收入的0.75%，面对日益加具的技能短缺和财务合规带来的工作负担，CFO们是该考虑外包和离岸外包带来的效益了。